全面预算管理下的“弹性预算管理模式”探析

全面预算管理下的“弹性预算管理模式”探析

作者：张民

来源：《中国经贸》2014年第06期

【摘要】全面预算管理的思想在已经被众多企业接受并加以推广实施，在实际推行过程中，很多企业采用固定预算目标，没有按照成本习性对成本内容进行划分，受各种环境影响，既定的产销量预算往往与实际完成情况不相符，目标利润、成本、费用等指标与预算目标产生较大差异，造成目标考评时没有科学的考评指标依据，一定程度上挫伤了预算执行者的积极性，导致预算执行难以到达预期的目标效果。本文就如何在全面预算管理下，融入弹性预算目标，根据不同的成本形态进行预算控制、目标考评进行探析。 【关键词】全面预算管理；弹性预算；目标考评 一、全面预算管理下“弹性预算管理模式”的应用背景

全面预算是指在公司战略目标的指导下，对公司年度的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，确保公司经营目标实现的管理模式。

要使用全面预算管理管理工具，就必须制定一套科学合理的预算指标，下达给经营层，通过对指标的考评去激励经营层为实现预算目标而努力。如果没有科学的预算指标，企业全年的预算管理将失去“客观性”，预算数据对经营管理和各级绩效考评体系失去指导意义和价值；如果根据市场销售量、生产加工量的情况频繁地调整，预算又失去其应有的“刚性”。预算的过程管理、考评体系怎么设计，才能提高全员主动参与的积极性，确保年度目标的最终达成？采用怎样的预算管理模式，形成怎么的预算指标体系才能有效地解决这样的矛盾。

以烟叶复烤企业为例，烟叶复烤加工是将烟叶从农产品转变为卷烟工业原料的整理准备性加工过程。正由于是对农产品的加工，打叶复烤企业的每年原烟加工量，会受自然天气影响，有“丰产年”和“减产年”；还会受“工商交接”的进度等等因素影响。复烤企业每年制定预算时对预算年度的复烤加工量无法较为准确地预测。基于这样的背景，我们探索采用全面预算管理下的弹性预算管理模式。弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法，是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法，是固定预算的对称。是指以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算。

二、弹性预算管理模式的主要内容

在全面预算管理下融入“弹性预算管理模式”在湖南中烟工业有限责任公司的下属企业—湘西鹤盛原烟发展有限责任公司的经营管理中得到了较好的应用，并取得了显著的效果。鹤盛原

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烟公司将该模式分为四个部分：首先是年度制定全面预算的同时编制弹性预算表，然后下达弹性预算目标及部门二级目标分解，过程中使用“预算账套”管理、信息反馈、定期分析、弹性调整相结合的预算控制。事中、事后的绩效考评机制相配合，最终实现全面预算目标的顺利达成。

1.全面预算管理的同时编制年度弹性预算

公司年初预算编制时，制定全面预算必备的三部分———经营预算、财务预算、资本性支出预算。在此同时企业根据“量、本、利”之间的关系，按照预算期内可预见的复烤加工量水平而编制能适应不同加工量情况的具有伸缩性的“弹性预算”。弹性预算表格有三张表：“单担收入表”、“变动、固定成本及费用表”、“各加工量弹性预算表”。

用弹性预算的方法来编制成本预算时，其关键在于把所有的成本，根据成本性态和业务量之间的依存关系，划分为变动成本与固定成本两大部分。变动成本主要根据单担（吨）加工量来控制，固定成本则按总额控制。成本的弹性预算方式如下：成本的弹性预算=固定成本预算数+∑（单位变动成本预算数*加工量） 编制弹性预算的步骤如下：

⑴选择和确定单位消耗量、人工小时、机器工时等。

⑵预测和确定可能达到的各个加工量。在确定打叶复烤加工量时，要与业务部门共同协调，分析上烤季已签订合同的加工量，在预算年度的上半年加工的剩余总量，再根据历年加工情况预计秋季的新烤季可能完成的加工量。共同组成预算年度的加工量总额。一般可按正常经营活动水平的90%-120%之间范围确定，也可按过去历史资料中的最低业务量和最高业务量为上下限，这样编出的弹性预算较为实用。

⑶根据成本性态和业务量之间的依存关系，将企业生产成本划分为变动和固定两个类别，并逐项确定各项费用与业务量之间的关系。

⑷计算各种业务量水平下的预测数据，并用一定的方式表示，形成某一项的弹性预算。 例如：鹤盛公司2012年，预计单担变动成本27.69元，其中直接包装物材料成本1.09元，直接人工成本9.48元，能耗12 .72元，单位变动制造成本4.4元，预计固定成本、费用总额6637万元。根据上述资料，按弹性预算法可编制不同业务量水平下的成本预算，加工量适用范围为80万担至90万担之间，如生产量在这一业务量范围内，固定成本相对不变，而变动成本与业务量成比例变动。根据业务量百分数编制各级水平的预算，以此形成”弹性利润预算表”（下图）。该表格经过董事会、监事会审定后，下达弹性预算指标。明确公司年度预算目标，随加工量的变化，目标利润和相关费用弹性增长或下降。例如产销量在80万担时，表格里对应下达的目标利润指标为1841万元；实际产销售量在83万担时，表格中目标利润指标为2163万元左右，对预算执行者的考评用该弹性目标指标为依据。年末对比时，只针对83万担

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的利润目标、成本、费用目标，是否达到2163万元相关的几大指标进行目标考评挂钩，超额完成奖励，未达到的，进行考核。

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根据成本习性，将成本分为变动成本与固定成本，填写“变动、固定成本及费用表”。表格中区分：固定成本指标不随产量变动而变动，直接确定为年度预算目标。变动成本随产销量变动而变动，“变动、固定成本及费用表”中的数据同时支撑（见图）表格中对应的“单位变动成本”、“固定成本”等数据，以便确定弹性预算目标。 2.弹性预算目标下达及部门二级目标分解

公司形成三级预算目标分解。第一层：公司董事会与经理层签订弹性预算目标责任书。公司一级经营目标中对产量、利润、工资等指标注明与弹性预算数挂钩绩效考评。第二层是公司各部门负责人与公司经理层签订部门预算目标责任书。部门二级目标中变动成本落实到“单吨耗用量”，其他固定成本费用按照总金额下达指标。，与考评结合。第三层是公司部门各岗位与部门领导签订目标责任书，各部门对二级目标再分解到各相关岗位。制定岗位目标责任书，月度、年度绩效考评挂钩。经过三级目标分解后，做到“人人肩上有指标，个个主动控预算”。 3.弹性预算的过程控制

预算目标的达成，关键在过程控制目标进行层层分解后。怎样做到执行过程中预算不跑偏、不失控，本公司过程中注意了几个方面控制。

⑴信息反馈：创新的在财务用友T6系统里建立“预算管理账套”，每一笔收支及时填制“预算账套”凭证，帐套里的一级科目是按照财务核算的科目列示，二级科目按照部门各费用项目列示，能在UFO财务报表中自动生成公司及各部门预算执行情况明细及累计表，能准确及时反映预算执行情况。预算管理办公室每月初将上月预算执行情况与各部门沟通和核对，由各归口管理部门进行预算执行情况分析、提交，汇总到预算管理办公室后，将全公司预算执行情况报表及分析整理后上报给预算管委会。

⑵定期会诊、及时调整：根据复烤企业的特点，每年4-5月上一烤季结束时、9月新烤季开工及11月份下年度预算编制时，召开公司预算工作会议，“会诊”预算执行情况，对异常项目及时进行调整纠偏。

⑶弹性调整：针对加工量的变化，按照年初签订的弹性预算目标及时自动调整各指标执行。

⑷预算管理关注的内容涵盖量化指标和非量化指标：每月反馈的预算情况，不仅包括量化的预算执行情况，预算执行数据。还包括各部门非量化指标的完成情况：预算本月是否及时申报、月度预算是否有超支项、月度预算是否调整、预算分析是否提交、异常情况是否有纠偏措施、预算执行率是否达标、预算是否分解并月度考评等多方面。 4.预算分析及绩效考评

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经历事前“由下而上”，“由上而下”地确定全面预算和弹性预算目标下达；过程中通过目标层层分解，定期跟踪反馈，及时分析偏差，积极修正；最后环节进入预算分析和考评阶段，公司建立了一套完善的绩效机制，形成“三级预算分析体系”，“两套预算考评办法”，月度跟进与年度总结相结合，有力地保证了全面预算的达成。三级分析在月度时分别是 ⑴各部门分析本部门的预算执行情况。

⑵归口管理部门分析归口指标执行情况；如：生产部分析能耗情况。

⑶预算管委会分析全公司预算执行情况；年度时：三阶段定期会诊：①上半年4-5月上烤季结束时；②下半年9-10月新烤季开工时；③11-12月下年度预算布置时，公司召开预算工作专题会议，对季度、半年度、年度预算执行情况进行通报、异常情况诊断纠偏。“两套预算考评办法”④月度时绩效考评，预算执行情况与部门月奖挂钩；⑤对各部门7方面预算管理非量化指标进行考评计分，用于年末评选预算优秀。达标部门汇总全年各部门积分表，进行预算管理工作评优。

三、全面预算下的弹性预算管理模式的应用效果 1.通过弹性预算，扩大预算使用范围，减少调整频次

弹性预算指标能够适应不同加工量的变化，增强了预算的“适用性”，董事会决策层在年初就能掌握各加工量的情况下企业重点经营目标预计情况。设计的绩效考评体系客观、既有随加工量变化而变化的弹性指标，又有“刚性”不变的固定费用指标。在打叶复烤加工量发生变化时，能迅速地在弹性预算中找到一套适用的预算指标发挥其“控制”和“评价”作用，从而达到了柔性管理的目的。

2.区分了成本形态，成本控制“有的放矢”

预算按各项成本的性态分别列示，可以方便地计算出在任何实际业务量水平下的预测成本，从而为管理人员在事前据以严格控制费用开支提供方便，也有利于在事后细致分析各项费用节约或超支的原因，并及时解决问题.

3.全员意识“迅速提高”，企业效益“稳步上升”

以往大规模大动作地去搞预算，但预算的最终完成情况由于加工量的变化与年初预算量均存在差异，所有的指标都不对应，各层级的配合度不高，对预算关注度不高。甚至有时变成了公司为了做预算而做预算，在超预算或加工量变动时随时报告调整。现在通过关键预算指标的设计来提高预算的激励性和管理作用，全员主动参与预算控制的意识显著提高。

企业效益稳步增长公司由2010年无行优指标，提高到2012年50%的成本指标超行优，其他指标达到行业平均水平，利润总额连年上升。预算执行中，固定费用和成本的指标达成率，

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每年未超目标，均控制在98%-85%以内，利润类指标每年超过弹性预算目标，优异地完成年度经济指标。如此良好的经济业绩为公司的“十二五技改”提供了有利的保障。 参考文献：

[1]高宇.冀东水泥全面预算管理体系的改进与实施[D].内蒙古大学，2011

[2]谷俊坡.全面预算管理在XX中资寿险公司中的应用研究[D].北京邮电大学，2013