企业供应商关系管理及其启示

企业供应商

关系管理及其启示

■文／张贵磊　　刘志学　　马士华

供应商关系管理是一种促使企业与其供应商从传统交易关系或普通合作关系转化为战略伙伴关系的管理过程，它能够使企业有效利用现有合作关系资源，创造战略性优势并获得较好的财务绩效。一般情况下，企业外购成本占其产品成本的比例超过５０％，而在制造企业中常常超过６０％。因此，通过供应商关系管理有效降低产品成本成为企业价值产生的重要途径，唐山建龙实业有限公司（以下简称“唐山建龙”）在供应商关系管理方面取得了可供借鉴的成功经验。

唐山建龙的主要采购业务包括原料采购、燃料采购、备品备件采购和辅助材料采购四种类型，所占比例分别为４８∶３２∶１２∶８。该公司半数以上的原料采购和燃料采购来自战略供应商供货，其备件采购和辅料采购中有１４类主要物资采用归类采购与集中采购方式，在其实施四年以来，一些供应商也被发展成为战略供应商。

供应商合作关系深入发展。唐山建龙在培养战略供应商的实践中，建立了一套信任评估和信任激励机制，促进了公司与供应商的相互信任。包括：信任评估；信任激励；设置质量异议处理与解释机制。

产品质量异议在供应商合作中虽不频繁发生，但也会影响合作中的信任关系，唐山建龙与战略供应商建立了相应的异议处理与解释机制，较好地解决产品质量异议问题。

燃料，需求量较大，而国内燃料市场又存在明显的季节性，不同时间的燃料产量和价格存有较大的波动。唐山建龙与燃料战略供应商签署的长期合作协议中，明确约定了燃料供应的基准数量和价格，其实际交易的数量和价格应在协议基准的±１０％范围内，从而保障了双方的长期利益。第三，给予战略供应商更长的需求计划提前期。相对于公司仅提前１个月向普通供应商提出采购需求的做法，唐山建龙往往提前１年向其战略供应商告知下一年度的全年采购计划并签署初步的采购协议，从而降低了“牛鞭效应”给战略供应商带来的损失，使之更合理地安排下一年度生产计划并有效降低库存。第四，唐山建龙按月或按批次及时向战略供应商结清货款甚至采取提前付款方式，提高了战略供应商的资金周转率，例如有３家战略供应商向唐山建龙提供原料供应，公司的采购量分别占到其中两家供应商产能的８３％和６７％，公司按月结账减少其资金压力，提高了供应商的合作积极性。

归类采购和集中采购的订单激励。归类采购是唐山建龙将其所需产品按照技术规格和质量要求大致分类，按相互关联的若干产品群集中向某个战略供应商进行总采购；

利益分配协调

唐山建龙与其战略供应商建立合作关系后，先将双方的期望目标与特定需求以制度形式明确约定，并在相互信任的基础上优先考虑战略供应商的利益，在供应商管理过程中采取激励供应商合作的利益分配协调措施。

与普通合作关系相比，公司与战略供应商的合作为双方的利益协调提供了最大的优先权，并通过各种机制或制度予以落实。首先，唐山建龙与战略供应商签订的长期合作协议中明确规定：在同等条件下，公司要优先向战略供应商实施货到付款或者预付款；相应地，当货源紧张时，战略供应商应优先满足唐山建龙的采购需求。其次，确定较稳定的交易价格。原煤、焦煤和焦炭是钢铁企业的重要

信任构建

供应链是一种委托代理关系，供应商合作关系中不可避免地存在逆向选择和道德风险等问题，而企业间建立相互信任关系可以降低合作中的逆向选择和道德风险，促进

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中国物流与采购　　２００７年第１９期

集中采购则是由建龙钢铁控股公司总部与战略供应商签署合作协议框架，然后控股公司下属的各子公司（包括唐山建龙）根据各自采购需求与战略供应商签署实际供货合同并完成采购工作。基于双方前期的合作经验和良好声誉，唐山建龙优先推荐战略供应商参加控股公司的集中采购。归类采购和集中采购方式有效地保障了双方的利益，唐山建龙以采购规模优势获得价格优惠，而战略供应商通过订单激励方式也获得了更大的订单量和更多的利润。例如，归类采购避免了唐山建龙过于精细的产品类型而在市场中广泛寻找供应商的搜索成本，仅２００６年就为公司节约采购成本４０００多万元，由于公司归类采购中的部分产品为战略供应商的非优势产品，也使战略供应商获得较大的利益。

最大和最小库存量、原料质量指标值，通过电话和传真方式进行实时信息共享。第二，建立信息共享电子系统。唐山建龙从２００６年起已在开发公司生产管控系统（ＭＥＳ），根据系统功能设计，待该系统投入使用以后，供应商不仅可以实时查询公司的生产进度安排、采购定单、交货时间、库存和应付账款等信息，而且可以查询其供货产品在公司生产中的当前状态、库存量等信息。第三，建立定期质量跟踪反馈制。唐山建龙建立了质量走访制度，每周五由供应处组织到公司内部使用单位跟踪采购物质使用情况，调查了解战略供应商产品针对公司设备、产品质量及成本影响的程度，并将其中的质量异议反馈给战略供应商的驻厂代表，督促供应商改进供货质量。由于唐山建龙对产品质量把关很严的做法为同行所熟知，当公司质量跟踪反馈显示出供应商较高的供货质量时，它们也会把公司产品质量反馈的结果和做法告知同行中其它企业，提高了战略供应商的市场声誉。

信息共享意味着唐山建龙与其战略供应商在初级层次上进行合作，而知识学习则表示两者的合作更加深入，相互信任程度进一步提高。包括有：组织战略供应商的技术培训；邀请战略供应商为公司提供技术咨询服务；战略供应商采用“先期介入”方式参与公司技术改造和产品升级；建立定期知识交换制度。

建龙与战略供应商首先建立相互信任关系，在此基础上进行利益分配协调，然后通过信息共享和知识学习的手段加深其合作关系。因此，企业在进行供应商关系管理时，要充分认识到战略合作是一个循序渐进的过程，既费时间也需要成本，同时受多种因素的共同影响。

在相互信任的基础上建立供应商关系管理机制。在一定程度上，唐山建龙的供应商关系管理也是企业间信任程度不断深化的过程，其中信任评估是从反面降低合作伙伴的机会主义行为，而信任激励则是从正面增加合作伙伴的利益来激发其合作意愿，二者不可或缺。

利益分配协调是供应商关系管理的核心内容。供应商关系管理的目的归根结底是企业为了追求利益最大化，通过相互合作和资源整合的方式来获得比单个企业独立行动更大的经济利益。无论构建信任机制还是促进企业间的信息共享和知识学习，其最终的目的是协调经济利益在企业间的合理分配，使双方获得最大的收益保障，从而深化这种战略合作关系。

（张贵磊、刘志学、马士华：华中科技大学管理学院）

信息共享及知识学习

唐山建龙与其战略供应商通过共享重要信息和相互间技术转移来深化双方的合作，促使持久的战略合作关系形成。

唐山建龙与其战略供应商建立了高效通畅的信息共享渠道。首先，建立互派驻厂代表制，作为企业信息和技术的“看门人”。唐山建龙派驻到原燃料供应商的代表重点关注供应商的采购渠道与库存量，而派驻备件辅料的代表主要了解供应商产品的生产进度和加工质量，有时还需了解供应商的营销网络甚至供应商与公司共同开发新产品的愿望及能力，而公司也及时向战略供应商的驻厂代表共享其需求产品类型、技术规格和需求数量等信息，如果公司需求产品的规格和性能中途发生变化，公司也会及时通知供应商驻厂代表。在ＶＭＩ合作中，战略供应商需每天向公司通报其

经验启示

供应商关系管理过程受到企业间相互信任、利益协调、信息共享和知识学习等多种因素综合影响，但三者不是一个简单平行关系，而是合作关系不断深化的过程。唐山

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