理制度，但缺少有效的制度保障； 项目经理负责对外承接项目，需 要及时获得市场信息、项目运行 信息；市场化运作下，如何保证设 计质量、满足业主要求、维护我院 数据，使承接项目时心中有数。 ，’ 用水平显著提高 （１）信息量大。经营和项目 的全部信息，从合同登记、变更、 收费，到项目登记、策划、安排参 信息化提高了工作效 率和管理水平 ２．１实现了手工到信息化 与部门、专业、人员，项目阶段计 划时间、完成情况等，都在系统内 管理。 的信誉都给管理带来很大难度和 管理的转变，提高了管理效率 挑战。因此，我院的信息化最初提 我院先后建设了办公管理、 出了两项目标： 设计管理、项目经营管理、合同管 （２）信息准确、及时，是“单 （１）信息资源共享，要求收 理、产值管理、技术质量管理、图 通道”。信息都是实时采集、实时 集、传输、加工、存储、更新和调 档管理、知识管理、即时消息等系 用的信息准确、唯～。 入库，不在系统中登记项目信息 统，经营管理、技术管理和质量管 就不能往下进行，这就保证了项 目信息的唯一性，各模块可以自 （２）管理过程受控，通过对管 理３大块实现了“无纸化办公”。全 理控制点的权限设置、管理环节 部项目、合同，从开始登记就被纳 动继承。 的流程设置，使管理有序。 这些都是单向性的要求。建 入系统，全程监控。到２００７年４ 月，已有ｌ ５５ ８个项目、９０ ｌ份合 （３）信息价值高。各级领导可 以随时查看各项目信息、人员安 立质量管理系统时才发现，不仅 同、ｌ８６７张产值分配单、ｌ６０００多 排、产值分配及收支情况等，跟踪 需要质量信息，还需要很多其他 条质量表单在系统中管理。 信息，如人员信息、项目信息。收 项目运行情况；领导需要的各种 过去手工填写ＩＳＯ表单，流转 统计数据准确详实。设计人员也 集这些信息超越了质量管理部门 很困难，需要四处找人填表，手工 很清楚自己承担的项目、角色及 的职责范围，需要其他部门配 填写又很慢。现在每天打开电脑， 合，于是又把经营、生产、情报、 分配情况，每天打开电脑，就能接 需要自己处理的业务已经排队等 到需要处理哪些表单、项目快要 资料、财务部门等及相应的管理 候、提醒，处理完后提交到下一环 到期的提醒。 内容陆续包括进来。我们的需求 节，减少了找人签字的麻烦，也不 也在不断进步，最终明确了四项 会遗漏。 目标： ２．３有力地推动了质量贯标， 使我院管理更加规范 我院按照Ｉ Ｓ Ｏ质量体系要 ２．２信息的收集、管理和利 （１）实现管理部门的无纸化 办公，转换管理方式，完成全院的 初步信息化过程。 （２）实现对信息资源的及时 收集、分类管理、有序传递、充分 共享与利用；重点满足领导的查 询统计需要，提高决策分析能力。 （３）贯彻ＩＳＯ９０００质量管理 体系要求，规范设计管理，提高质 量管理的效率。 （４）逐步完善精细化的产值 管理系统，解决内部产值分配、核 算，增加管理的透明度；积累经营 ２０１１８年第ｔ期・４９・ 维普资讯 http://www.cqvip.com
求，将质量管理活动纳入系统， 所有的质量表单（作业文件）都 要求在系统中及时填写、审批流 转、保存，严格了设计质量管理， 信息化建设的体会 ３．１选择合适的合作伙伴 我院有自己特殊的管理方式， 定出切实可行的需求。在需求分 析中，理正公司也给了我们很多 建议。 ３．４领导亲自抓，强制推行 信息化建设必须由院领导， 实现了质量贯标电子化，有效消 如果硬按照某家软件公司的“标 除了贯标和实际管理“两张皮” 准系统”去套，肯定没办法用。信 而且是主管领导亲自抓、亲自参 的现象。在外审时，审核中心对 息化建设是个长期过程，需要软 与，否则投入再大，做得再好，也 此评价很高。 件公司提供稳定服务，帮助我们 有可能失败。因为院长想了解哪 采用系统后，通过三级校审 的设计图纸（电子文件）与质量表 单同时传送档案室，先验收归档 再出图，设计人员不能随意修改 底图，确保归档的底图和交给业 主的蓝图一致。 ２．４实现了精细化的产值管 理 我院逐步完善了项目核算方 法，产值核算到个人。原来产值 管理数据不准确，透明度低，出 错无法避免，一个数字调整后， 所有分配产值都要重新计算，费 时费力。 产值管理系统运行后，产值 分配、核算全部在系统中完成，做 到了准确、及时。任何项目的产 值，依据定额马上就能分到各个 专业，根据项目进展的特征值，还 可做一定幅度的调整，然后产值 就划分到个人账户中，个人支出 也显示在账户中，管理透明度很 高。通过系统自动处理，全院７年 的产值，一名专职人员不到１Ｏｄ全 部分完。各级领导能及时掌握分 配情况。项目经理运用“标准定额 产值查询”功能，根据工程所在 地、单方造价、建筑面积等信息， 很容易算出最低产值，项目谈判 时胸有成竹。 ５０・２００８年，笨１蹦 提高，与我们共同进步。我院需要 一个统一的软件平台，不用在不 同的系统问反复切换基于这三条， 我院最终选择了理正公司作合作 伙伴。在５年的合作中，双方配合 得非常好，这也是信息化成功的 重要因素。 ３．２选准突破口，步步深入 有实效 我院结合自己的情况，选择 从ＩＳＯ质量管理系统入手，一是希 望借助计算机手段规范设计质量 管理；二是全院设计人员已经适 应了ＩＳＯ的基本流程和操作方法， 基础条件较好；三是理正提供的 系统比较成熟，能根据需要灵活 调整表单格式、流程。由于切入点 选得好，收到实效，并由此深化了 全院的认识，逐步扩大了需求和 应用。 ３．３管理要先行，需求要明确 实现全方位的企业信息化管 理，增强企业的市场竞争力，是我 院信息化的根本目的，搞信息化 管理要先行。我们做到了两点：首 先建立起符合本院实际、科学合 理的管理制度，使信息化管理有 章可循；其次领导层有全局的思 考和策划，把管理的核心、并且能 在计算机上实施的部分提炼出来， 些信息，管到什么程度，具体部门 并不清楚。如果院长没这个意识， 不去思考，开发的系统就不会符 合院长的需要，就很难用。 人们往往会本能地拒绝使用 自己不熟悉的东西，信息化管理 也会遇到阻力。我院领导班子的 态度非常坚决，采用了强硬的手 段推行。如强制规定，表单必须在 系统中流转，不准手签，最后一关 必须流转到院长签字；还设专人 检查表单完成情况，超期的一律 受罚。 ３．５加强培训，帮助尽快适 应 信息化管理是管理的一次飞 跃，每个员工都面临传统工作习 惯改变的挑战。为帮助大家尽快 接受、掌握管理信息系统直到熟 练应用，院里组织了各种各样的 培训，曾把项目经理召集起来，手 把手地教如何处理表单，边学边 完成业务处理。经过一段时间，终 于在全院推开。 作者简介： 李光熙：云南省设计院院长，高级 工程师，从事设计院管理工作。
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