非标自动化设备设计进度管理研究
Research of Non-standard automation equipment design’s Schedule management
专 业： 工商管理 研 究 生： 黄赞扬 指导教师： 张连营 教授
天津大学管理与经济学部
2012年5月
独创性声明
本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其它人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 天津大学 或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。
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学位论文作者签名： 导师签名：
签字日期： 年 月 日 签字日期： 年 月 日
中文摘要
进度管理是采取科学手段明确项目目标，制定进度计划表，在项目开展过程中不断的掌握实际进度状况并与原计划进行比较，分析偏差原因，适当进行调整，确保项目按时达成目标。项目进度管理一直是工程建设领域的重要研究课题，许多学者对工程项目的进度管理进行了深入的研究，提出了较为成熟理论管理流程及控制模型。但到目前为止，很少有文献对非标自动化设备设计项目进行进度管理研究。非标自动化设备设计行业在国内发展起步较慢，进度管理参差不齐，缺少可以借鉴应用的标准管理体系。另外，传统观念上认为产品设计即为设计师大脑激发创新的工作，很难应用通用的项目管理手段进行进度管理。
本文阐述了项目进度管理的基本理论，分析非标自动化设备设计进度管理的特征，结合C公司非标设备设计部现状研究制定非标设备设计进度管理流程，并根据实际案例进行管理实践分析其管理效益及未来改善方向。通过本文研究实践将为提高C公司在非标自动化设计的进度控制水平提供理论支持，有助于C公司未来在非标自动化行业的发展，从而设计制造出更多、更好的自动化设备，以解放乏味、枯燥、不断重复工作的人员。
关键词：
项目 进度管理 非标自动化设备 AOI自动光学检测设备
ABSTRACT
Schedule management is taking a scientific means defining project goals, schedule planning, then continue to grasp the real state of progress in the project development process，and comparing the original plan, analysis of the deviation’s causes , Adjusted in time, to ensure timely completion of the project. Project schedule management is always an important research subject in the field of engineering construction, Many scholars have studied the progress management on Construction project, and Published a more mature theory of management process and control model. But so far, there is little literature which research on project schedule management about non-standard automation equipment design. Design of Non-standard equipment industry started slowly in China. Design of Non-standard equipment’s management level is low, and lack of standard management system which can be reference. In addition, the traditional concept that product design is the designer of the brain to stimulate innovative work, it is difficult to use general project management tools for schedule management.
The article describes the basic theory of project schedule management. Analysis the characteristics of design progress control about non-standard automation equipments. According to C company non-standard equipment design production schedule management process, Then according to the actual project management practice it analysis of its management efficiency improvement and future direction. Through this research practice to provide the theory support for improving C in non-standard automation design progress control level. Conduce to company future in non-standard automation development and the development of industry. Then create more and better design automation equipment, to liberate as boring repetitive work.
KEY WORDS：
Project Schedule management Non-standard automation equipment AOI Automatic Optic Inspection Equipment
目 录
第一章 绪论..................................................................................................................1 1.1选题的背景及意义..............................................................................................1 1.2国内外研究现状..................................................................................................2 1.3本文主要研究内容..............................................................................................5 第二章 项目进度管理基本理论................................................................................7 2.1 项目进度管理概念.............................................................................................7 2.2 项目进度管理的内容步骤.................................................................................9 2.3 项目进度控制原理...........................................................................................11 2.4进度管理网络技术原理....................................................................................12 第三章 非标设备设计进度管理分析......................................................................15 3.1非标自动化设备设计特征分析........................................................................15 3.2非标设备设计进度管理独特性分析................................................................16 3.3非标设备设计进度推迟原因分析....................................................................18 3.4解决非标设备设计进度推迟的思路建议........................................................20 第四章 案例AOI设备设计进度管理应用............................................................22 4.1案例AOI设备设计项目概况...........................................................................22 4.2 案例AOI设备设计项目进度计划..................................................................26 4.3 案例AOI设备设计项目进度控制..................................................................38 4.4 案例AOI项目管理成果及不足改善..............................................................45 第五章 主要结论和研究展望..................................................................................47 5.1 主要结论...........................................................................................................47 5.2 研究展望...........................................................................................................47 参考文献......................................................................................................................48 致谢..............................................................................................................................51
第一章 绪论
第一章 绪论
1.1选题的背景及意义
刚刚过去的20世纪可以说是一个设计蓬勃发展的世纪,100多年来设计经历了一个漫长而又曲折的发展历程,无数杰出的设计师像天空中闪烁的星辰，给人历史文化增添了更耀眼的光辉[1]。21世纪在设计领域上主要特点是项目设计的周期明显缩短，产品更快突出市场。这些都是当今市场环境和客户需求观念所需求，也是企业获得市场竞争优势的关键因素。
设计项目是当今很多企业公司的生命线，项目管理不仅仅体现在路桥建设城市建设等大型工程，而且在像手机、电子、家电等企业公司的设计项目管理同样重要。研究表明市场的产品周期越来越短，新产品是否能按时上市极为重要，其上市速度关系企业市场竞争力。
然而，James及其伙伴在2001年的复杂项目战略管理中调查显示大多数项目存在完成时间超期问题[2]。Roberts通过对企业设计研发(R&D)项目的调查发现不到一半的项目能够按期进入市场和满足预算目标。可见大多数企业对设计的项目进度管理还存在较大的改善空间。非标设备设计作为一个特殊产品的设计研发同样存在速度不够理想的问题。
传统观念上产品设计即为设计师大脑激发创新的工作，具备较高灵活性和不确定性，进行进度管理将限制设计师的创造性，很难应用通用的项目管理手段进行进度控制。但是研究表明现代企业中大部分研发设计属于常规设计，即对原有产品进行设计变更改进的过程，应用科学工具手段对设计进度进行管理控制，不但有利于缩短产品设计周期同时有利于设计品质的提升。
研究设备设计的进度管理具有较好的应用价值，对设备设计企业加快设备开发进度拥有重要意义。研究非标设备设计进度管理可以提高公司对设备设计的效率，缩短设备设计周期，为解决当前大多非标设备设计进度延迟问题提供基础理论支持。
进度管理的理论主要体现在项目管理之中，进度管理的应用也是更多体现在大型工程施工项目，对非标设备设计进度管理的研究应用具有一定的创新，为非标设备设计研发中进度问题的管理控制提供理论基础。
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第一章 绪论
1.2国内外研究现状
1.21 项目进度控制管理研究现状
当今世界，项目已经被广泛应用于社会生产、发展等各个环节中，项目管理作为一种管理方法，主要适用于管理关系复杂、资源受限、时间受限的项目任务，目前被广泛应用到航天、航空、建筑、施工等行业。其中项目进度管理是项目管理的主要内容之一，该内容是确保项目目标按时完成的重要管理方法，同样得到越来越多的行业重视和应用，相关理论方法的研究也是日益增多。
（1）国外研究现状
近代进度管理的发展起于一战期间美国法兰克福工厂的生产计划管理，20世纪50年代后随着科学技术和生产力的急速发展，项目进度管理也进入一个新的发展阶段，1957年美国海军特种计划局为在研究导弹和核潜艇项目中提出了计划审批技术（PERT），并在该项目应用中取得较大成功果，该技术应用在60年代美国航天航空计划中众多科研部门和供应商协调工作得到进一步发展，并取得成功。随后网络计划风靡全球，为适应多种类型的计划管理，基于CPM法研究出多项计划管理技术研究出，包括：搭接网路技术（DLN）、图形评审技术（GERT）[3]、j决策网络技术（DN）、风险评审技术（VERT）[4]、仿真网络计划和流水网络计划等，发展成一系列计划管理的方法。随之一些列新型网络计划技术的提出，网络计划计算也是越来越准确，但相反技术方法也是越来越复杂，当今使用最多的是CPM和PETR算法[5]。80年项目管理代进入现代发展阶段，形成两大项目管理研究体系，分别为“欧系”的国际项目管理协会（IPMA）和“美系”的美国项目管理协会（PMI）。90年代之后随着信息管理技术的发展，项目管理也发生了巨大的发展，并且在国外发达地区该内容已经发展成为独立的学科体系，成为现代管理学一个重要分支。随现代项目管理的发展项目进度管理的的理论、方法和技术研究越来越深入和越来越全面全面。项目进度管理的实践应用也是不断的推广，在国外已被广泛应用于工程、技术、信息等各个领域，并取得良好的管理效果。但是，从进度管理研究的资料文献看，进度管理在各行业实践应用的推广与理论研究存在一定滞后现象，从理论与实践相结合的观点研究，进度管理更多的体现在引进和消化吸收阶段，尚未取得大范围实质性突破。
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第一章 绪论
（2）国内研究现状
项目管理特别是进度管理在我国实践应用起步相对较晚。20世纪50年代，在我国恢复经济建设期间，我国对苏联援助的项目进行有效管理，奠定国内项目管理的基础。60年代，我国著名数学家华罗庚引入网络计划技术结合管理取得良好效果，1965年的《统筹方法》成为国内项目管理的学科起源。80年代项目管理在国内开始形成了科学系统的方法，但应用范围仅限于国防和建筑行业，重点强调质量、进度和成本三大目标。之后国家相关部门开始试点建立项目经理认证制度。90年代在我国著名数学家华罗庚教授组建的中国优选法统筹法与经济数学研究会倡导下，结合中科院和管理科学研究所在西北工业大学正式成立中国项目管理研究委员会（PMRC），该组织成为我国首个综合领域的项目管理专业学术组织，标准着国内项目管理的进一步突破。新世纪初国际项目管理协会（IPMA）的专业资质（IPMP）认证开始在我国展开。之后众多行业相继成立对应项目管理组织，包括中国工程咨询协会项目管理工作委员会、中国建筑业协会工程项目管理委员会等，体现国内项目管理的蓬勃发展和应用。但是与我国经济发展状况以及与国际项目管理水平相比，无论是理论还是应用，我国在各行业项目进度管理与控制研究还是相对滞后。
在当前进度管理工具研究方面，主要内容集中在横道图和网络计划的应用研究和改进研究。在网络计划方面的研究，主要体现在网络计划的方法改进和造成进度推迟的不确定因素研究。王海文等在一种网络计划的综合优化模型[6]和白思俊对多资源约束的网络计划的启发式优化方法[7]研究中，从网络计划的工期、成本和资源结合实际经济意义出发，提出一种先优化工期费用、在进行资源有限工期最短优化，最后评估出最优方案的综合模型。李若刚等关于网络计划模型中的时间不确定性的讨论中，采用模糊数学的方法研究项目任务时间的不确定性，网络计划中具体项目任务时间的不去定因素有随机性、不知性和模糊性，通过管理者主观估计解决这种不确定性问题就是客观不确定性的主观反映[8]。
1.22 设计项目进度管理研究现状
对设计项目进度管理研究方面。即对产品设计开发项目过程中的进度管理多数体现在项目管理中的进度管理研究中。在项目管理方面，项目管理专家Harold Kerzner在他的项目管理著作中，以项目管理的角度详细阐述一套系统的计划、进度和控制的方法，他的著作碑列为项目管理教程的典型代表[9]。Ali Yassine等人产品品设计过程中的不可预见因素到产品设计延
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第一章 绪论
迟的文献中，研究了产品设计项目中各种不可预见因素的可能结果和解决措施[10]。张思荣等人在给予进程的那篇设计过程管理文献中，提出一种类似计算机编程中进程的概念对产品设计过程进行建模分析的新方法，其中包括设计师、设计内容和进程管理等建模分析技术[11]。杨培林、陈晓南和王春在并行环境下产品设计活动序列的研究中，提出产品设计任务内容的的网络模型达分析研究了设计项目开展中个任务出现的序列的概率、关键路径和延续工作。对产品设计项目开展的各项任务开展定量分析，进一步确定出影响产品设计进度的关键环节[12]。王克勤在产品设计过程中进度管理研究中，提出了产品设计过程中的工时定额、基于产品结构树的进度管理方法研究，提出了产品设计通过编程实现计算机辅助公司的测试和扩展结构书的进度管理方法[13]。袁华等在基于工作流技术的产品设计过程管理系统中对大型项目船舶的设计研究管理进行研究，提出一套适合舶的设计研究管理的独特方法[14]。
1.23 非标设备设计进度管理研究现状
如上文论述述进度管理系统理论已经非常全面，在施工工程项目的应用及改进研究相当广泛。但通过查阅大量期刊文献发现项目进度管理是在对非标自动化设备设计的进度管理研究较少。
非标自动化设备并非按国家或行业协会颁布的统一的标准和规格设计制造的设备，而是根据现场设计需求用途，专门设计定做的设备，且外观或性能与标准设备产品目录并不相符。简单讲非标自动化设备就是根据生产线现场需求量身定做的设备，随之近几年产业转型升级，人力成本的不断提高，非标自动化设备行业经历蓬勃发展的黄金时间。
在非标自动化设计管理方面，西南科技大学学者在非标自制设备管理规定中提出了一套从申请立项到过程管理、到项目完成鉴定、到成功评估和管理的一套传统流程。叶国运在重型设备产品研发设计管理与流程管理研究中，通过对重型设备研发流程研究，建立设计项目管理的具体流程与产品创新过程相结合，提出重型设备研发设计项目管理流程图和流程考核体系，为重型设备研发设计的管理提供理论支持[1]。唐宁华在非标测试设备设计管理中，针对非标测试设备设计研发特征结合设计项目管理理论研究，提出一套有效的管理非标测试设备的设计流程[15]。蒋维扬等在非标设备生产的综合计划模型研究中考察非标设备的生产过程，分析生产过程中各类计划的内容、流程及相互间影响关系，最后提出非标设备生产的综合计划模型，该模型考虑各种外在约束条件，协调总体生产、车间作业、外购及
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第一章 绪论
外协等各类计划之间的关系，可使非标设备制造企业各部门的计划更为协同一致、更具可执行性[16]。
1.24 研究现状存在的问题
当前非标设备设计进度管理存在的主要问题有：
（1）对设备设计生产总计计划不足。现状计划较多仅仅体现在生产加工计划，物料采购计划和出货计划。缺乏对设备设计生产的总计划，表现在没有对设计进行合理工时计算，欠缺设计项目的分解及逻辑排序，缺乏各计划和资源之间的综合调配，关键路径和关键任务不明确，导致非标自动化设备设计生产过程中的设计进度掌控不到位，关键任务未能及时合理开展，紧后任务产生延迟，项目总进度无法按时完成。
（2）欠缺各类计划的协调性。各类计划间、各项目任务间的关系没有确认清楚，总体计划和各分计划未协调一致，设计生产资源得不到统一高效调配，导致项目计划实施过程出现资源冲突从而影响项目进度。
（3）对项目计划执行缺乏有效控制。对设备设计项目过程中进度管理中，由于受设计的必须依靠脑力劳动缺乏进度可控性的观念影响，管理更多的关注项目最终的设计完成目标，缺少对项目设计过程的掌控、分析和调整，到最后完成目标时间发现项目实际出现偏差时再想调整，已经来不及导致影响项目总进度。
1.3本文主要研究内容
本文以项目管理知识为基础，项目进度管理理论为依据，结合非标自动化设备设计项目特征进行以下几方面的内容进行研究论述。
（1）项目管理之进度管理的基本理论进行分析、借鉴论述，论述内容有进度控制的流程、原理和进度控制方法。为非标自动化设备设计项目进度控制提供理论支持。
（2）非标自动化设备设计项目的进度管理分析，主要分析非标自动化设备设计项目的基本特征和管理独特性，再分析当前标自动化设备设计项目管理通常纯在的问题和造成设计项目推出的主要原因，最后提出对设备设计项目进行有效进度管理的思路建议，为后续的实际项目管理实践提供指导方向。
（3）项目计划在非标自动化设备设计项目的应用。以非标自动化设备设计项目之AOI设备开发项目为实际案例，结合项目计划理论分析，非标自动化设
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第一章 绪论
备设计项目的项目计划编制。应用WBS对项目进行任务分解，利用网络图技术对项目分解之任务进行分析，确定关键路径关键任务，计算各任务的时间参数，作为项目计划编制的数据基础，应用Microsoft Project软件排出案例项目的详细计划。
（4）非标自动化设备设计项目进度控制。应用项目进度控理论对AOI项目进行实践控制。分析出专门针对非标自动化设备设计项目的进度控制流程、进度检查流程、项目比较方法、项目进度偏差判断和调整方法，最后总结该方法的管理效果和待改善的不足内容。
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第二章项目进度控制管理基本理论
第二章 项目进度管理基本理论
2.1 项目进度管理概念 2.11 进度管理控制的基本定义
维纳(Wiener,N.)的著作《控制论或关于在动物和机器中控制和通讯的科学》给控制做出了明确定义为：为改善某个或某些受控对象的功能或发展，通过获得并使用信息，并以这种信息为基础而选出的，并加奴该受控对象上的作用，就称为控制[17]。
进度管理是采取科学手段明确项目目标，制定进度计划表，进行进度控制管理，在与质量、成本、相协调的前提下达成项目目标。在明确项目目标进行进度计划开展过程中，由于资源具有极限性，干扰因素的不确定性及变化性导致进度计划也随之改变，为了保证项目目标及进度计划能够按时完成，管理者必须在项目开展过程中不断的掌握实际进度状况并与原计划进行比较，出现偏差时适当进行调整，是项目进度与预定计划一致，确保按时达成相应目标，进度控制是一些列动态、过程的管理[18]。具体讲就是通过项目任务的时间计划来监控设计项目活动内容，项目管理者通过进度管理来协调分配其各阶段所需的资源，在既定时间内按要求完成原定项目内容，确保在计划时间点获取令人满意的投资回报[19]。
设计项目进度控制是一个循环的动态管理过程，因为设计项目是在外在因素不断变化的环境下进行，进度控制是定期对设计进度进行衡量、评价，并根据偏差适当进行纠正，保证设计方向和进度按计划完成，设计进度控制的动态管理过程还包括进度目标的分析和论证，在设计进度的跟踪、检查和调整[20]。设计项目的控制可分为四项内容：制定计划、展开计划、检查调整计划、分析总结。
2.12 进度管理的特性
詹姆斯·刘易斯(James P.Lewis)在项目计划、进度与控制著作中指出项目进度管理是一项系统性工程，并具备下述基本特性[21]：
（1）动态特性。项目进度管理是一个循环的动态管理过程，在项目的开展过程中，因为外在环境中各种影响因素会不断变化或更新，因此必须根
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第二章项目进度控制管理基本理论
据实际执行状况适当对项目计划进行调整，以保证项目计划具备相应指导性与可执行性。
（2）系统特性。在实现项目进度管理之前应向对项目计划进行编制，包括时间计划和资源计划，项目计划包括总计划和各分计划，分计划以项目分解的工作任务为基础，逐级分解越显详细，分计划是总计划的某个任务或活动的排期，又是组成总计划的一部分，形成一套项目计划系统；项目开展实施的各个单位、部门和个人应按既定职能建立组织，形成一套项目实施组织系统；为确保项目进度，项目管理过程中必须有专门的团队负责项目实施过程的检测、统计、分析及调整工作，团队各不同成员分工协作各个不同的任务，形成一套项目进度控制管理系统；所以从控制对象、控制主体到项目计划和进度控制过程，都能形成一套系统；进度控制实际上就是用系统的理论和方法解决系统问题[22]。
（3）进度管理同时具有阶段性和不平衡性。由于在项目实施的各个阶段中，如项目准备阶段的招标设计，项目执行阶段的作用、项目完工初期的生产阶段都有明确的开始和结束时间和项目内容，所以在各个阶段相应的进度计划和控制方式也不相同[23]。
（4）进度管理环境的不确定性。在项目的执行过程中，相应的外在因素，外部环境在各个项目阶段不断的发生变化，使得进度控制环境的不确定性给控制管理本身的工作带来一定的难度。
2.13 进度管理的基本原则
（1）弹性原则。通常项目持续时间长，过程不确定影响因素较多，因此进度计划制定者应根据经验和实际状况充分分析预测各种不确定因素出现的可能性和影响后果，并适当考虑及体现到项目进度计划中，使项目进度计划时间上有预留余地。在项目时间开展实施是充分利用这些时间弹性应对各种不确定因素的影响，最终保证项目能按期完成目标。弹性原则的核心思想是在项目计划中充分考虑项目各项资源（包括人力资源）的使用负荷和项目开展中的各项风险，并预留相应的余地和更加确切工作安排，以确保项目有序、顺利地完成。
（2）沟通原则。组织有效的沟通能使各部门之间的信息及时传递共享，管理者能够通过沟通掌握准确的信息，并通过分析整理为执行正确决策提供有力的保证。在项目进行过程中各相关配合部门能后进行有效、高效沟通直接影响项目执行的进度和质量，甚至影响到最后项目是否能按期按质完成。
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第二章项目进度控制管理基本理论
（3）人本原则。在整个项目开展的过程中，各团对人员的主动性积极性、团队凝聚了和团队之间的配合是项目成功的关键，因此在进度管理过程中应以人为本的原则，尽量做到分工合理，工期适当并通过各种途径充分调动相关人员的主动性和积极性。
2.2 项目进度管理的内容步骤 2.21项目进度管理内容
项目进度管理的控制内容包括事前进度控制、事中进度和事后进度控制。 （1）事前进度控制。事前进度控制指项目在开展前进行的控制，主要内容包括：
根据项目目标及实际状况编制项目进度计划，并对工作任务内容进行详细安排，以保证后续项目开展进度正常。由于项目涉及工作内容较多，项目周期长，确项目通常由多个部门团队配合完成。为确保项目顺利进行，各团配配合融洽，交接顺畅，必须对各项目工作任务进行详细安排计划，各团队须按项目计划完成其相应负责工作内容并顺利交接到下一步工作。编制项目进度计划通常不能遗漏的几点思考内容：企业针对该项目可应用的人力资源、设备资源能否符合计划安排；项目各工作程序是否合理有效；工作人员能力及空间是否达标；项目各子任务工作计划是否合理准确；可能影响项目进度的技术问题和工作环境是否解决。
制定项目实施的详细工作内容、管理方案和详细措施，项目实现的风险分析，以及暂未突破解决的问题。该详细工作内容是根据具体项目进行编制，它是后续项目展开及进度控制管理的参考性指导文件，该内容原则上是作为项目进度计划在工作内容和工作措施方案的一个补充和细化，是管理人员在在进度控制管理上的参考指导。
（2）事中进度控制。事中进度控制是指在项目开展过程中进行的控制管理，是项目能否按时完成的关键环节。进度控制管理人员应定时对项目实际进度进行检讨，如果发现项目实际进度与原计划出现进度偏差或或方向偏差时，及时采取对应有效措施进行调整，以确保项目总进度处于可控且是按原计划进行状态，从而保证项目能够如期完成。如果只重视事情进度控制而忽略事中进度控制，在项目进度或内容出现偏差时未及时调整必将导致项目处于失控状态，进度也必然无法得到控制，交期必定很难按时按质完成，因此项目事中进度控制是项目进行管理的关键。
（3）事后进度控制。事后进度控制项目主要内容基本完成后进行的控
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第二章项目进度控制管理基本理论
制管理工作，主要工作内容有：验收及处理工作预算资金工作；总结整理项目进行过程中出现的偏差及调整措施；总结整理项目进行过程中出现的技术问题及解决方案；技术资料汇总归类和存档；总结项目进度控制的成功和失败，及时调整计划，确保下次项目工作更加顺利。
2.22项目进度管理步骤
詹姆斯·刘易斯的进度控制理论中项目进度控制具备动态的管理特性，管理步骤主要分成计划、控制、调整、协调四步：
（1）计划：依据项目的要求时间，编制项目总计划表及各分项目任务的计划开展时间和完成时间，根据项目分解任务内容、项目逻辑特性确定搭接关系编制网络计划，找出关键路径并进行优化，以满足项目目标时间要求。最后编制详细资源计划、进度控制计划与进度报告计划等[24]。 （2）控制：在项目实施过程中，通过定期检查各子项目任务的开展进度与进度计划表进行比较，若实际开展进度与原计划一致说明项目进度开展顺利正常，若两者之间存在偏差，则须分析偏差原因、及时进行调整措施反复循环指导项目最终完成。从而保证项目总进度如期完成，甚至在不影响项目质量的情况下提前完成项目目标。
（3）调整：在项目开展过程中，若实际开展计划比原计划提前，或原计划出现不合理的地方，或因某种客观调整导致计划部具备可实现性时，应对原计划进行调整，保证计划具备可实施性和指导性。
（4）协调：项目任务展开过程中，管理者应组织、协调并合理分配各种人力、财力和设备资源，确保项目任务开展过程中的各种资源投入需求。协调各部门、团队合作关系，管理各任务之间的进度关系，避免任务怠工、赶工等不合理状况，及时协调好配合团队的合作关系及交接关系，确保项目配合顺畅，按期完工。
在实际进行项目进度管理时的四大步骤必须按照一定流程进行作业，详细流程如图2-1项目进度管理流程图。
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第二章项目进度控制管理基本理论
开始 改变 投入 调整措施 按项目计划实施 修改计划 收集实际状况资料 偏差 正常 实际状况与计划目标比较 图2-1项目进度管理流程图
项目状况报告
2.3 项目进度控制原理
项目进度控制的基本原理包括以下5项：
（1）动态控制原理。项目进度控制是一个动态的控制过程，是持续展开项目控制的计划、执行、检查和调整的动态内容。在项目执行过程中不断变化的外在影响因素导致和实际项目的执行状况的变化都可能导致项目实际进度与原计划存在偏差，项目控制就是不断分析对比偏差，分析原因，必要时进行调整，确保实际进度与计划重新保持一致，使项目实际进度能按计划进行[25]；然而新的环境干扰因素作又将影响项目实际执行进度，导致重新产生偏差，根据新偏差再重新调整。进度控制就是这种动态循环的控制过程[26]。
（2）系统原理。项目进度控制主要分成三大系统[27]。即项目计划系统、项目进度组织系统和项目进度实施系统
（3）信息反馈原理，若项目实际进度与原计划相比产生偏差时，实际信息内容就会反馈到进度控制管理人员，由相关管理人员对信息进行整理统计分析并作出对应偏差调整措施，使项目实际进度符合着原项目计划进行，以达到预期目标，这种项目管理进行的规划执行、检查和调整过程就成为信息反馈控制原理实施过程[28]。信息反馈是项目进度控制的关键步骤，只有应用信息反馈原理，持续及时反馈正确信息，才能对项目进行有效控制，项目进度控制就是应用信息反馈原理的过程。
（4）封闭循环原理。从上文论述的项目进度管理流程图中可以看出，项目进
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第二章项目进度控制管理基本理论
度控制的流程步骤: 计划、执行、检测、分析、调整形成一个循环的回落流程，有项目实施的动态原理决定项目进度在执行完一轮调整后须进入下一轮检测调整过程，如此不断循环成一套封闭的循环系统[29]。
应用网络图形来表示项目计划或项目进度中各项任务的（5）网络技术原理。
开展顺序及彼此逻辑先后关系，且表示出每项任务的需求时间和资源（包括人力资源和其它资源）内容。网络技术原理是项目进度控制过程实施的基本理论基础。
2.4进度管理网络技术原理 2.41网络技术内容
网络技术是采取网络图形来表示项目计划或项目进度中各项任务的开展顺序及彼此逻辑先后关系，且表示出每项任务的需求时间和资源内容。通过网络技术数据应用关键路径工具建立项目数学模型，通过该数学模型对项目进行分析和计算，确定项目的关键线路和关键任务，改善关键任务执行时间进而反复改进完善网络计划查找最优方案，因此在网络计划执行过程中对计划进行有效的控制和监督，保证合理的使用人力资源和其它资源，以最小的消耗取得最大的经济效果[30]。
网络技术原理在项目进度控制中的应用包括进度计划、进度安排和控制阶段。其中进度计划计划是根据项目所分解的任务内容、逻辑关系、估算时间来绘制其网络计划图，并根据网络图计算各项活动任务时间参数根据资源拍配具体的实施方案。时间参数主要包括：开始结束时间、最早最迟时间、时差。通过网络图之时间参数可确认出项目关键工序与关键路径计算出项目总工期。
2.42网络计划时间计算
（1）最早开始时间ESi-j和最早完成时间EFi-j。
最早开始时间代表当前工作与其紧前工作的关系，当前工作必须在其紧前工作完成后方能开始，若要提前当前工作则最早只能在其紧前工作完成是开始，从双代号网络图中表现为最早时间受开始节点的制约，计算顺序有开始节点沿箭头方向计算最后到终点,采用加法计算。
最早开始时间ESi-j 若当期任务为开始节点则其最早开始时间为零；若当期任务的紧前任务只有一项紧前任务，则其最早开始时间为其紧前任务的最早完成时间；若当期任务有多项紧前任务，则其最早开始时间为其多项紧前任务的最大值。
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第二章项目进度控制管理基本理论
计算各任务的最早完成时间EFi-j 。任务的最早完成时间等于最早开始时间加任务本身需求时间
（2）确定网络计划工期。工期是完成该任务的需求时间，在进度管理中工期通常有三个定义：
计算工期TC：通过网络图计划计算出来的工期。 需求工期Tr：更加客户需求计划书规定的需求工期。 计划工期Tp：专案实际计划展开的工期。
（3）计算最迟开始时间LSi-j和最迟完成时间LFi-j。
最迟时间参数表明本工作与紧后工作的关系，如果本工作要推迟的话，不能推迟到紧后工作最迟必须开始之后，这样就整个网络图而言，最迟时间参数受到紧后工作和结束节点的制约，因而计算顺序为：由终点节点开始逆着箭线方向算至起始节点，用减法。
计算各任务的最迟结束时间LFi-j时：若为终点任务无紧后工作，则该任务最最迟结束时间LFi-j与计划工期一致；若当期任务只有一个紧后任务，则该任务最迟完成时间等于其紧后任务的最迟开始时间；若当期任务有多项紧后任务，则该任务最迟完成时间其紧后任务最迟开始时间的最小值；任务的最迟开始时间LSi-j等于最迟完成时间减任务本身需求时间。
（4）计算时差
在上述计算出各项任务的最早开始时间最早结束时间和最晚开始时间和最晚结束时间之后，时差的准确计算是项目合理计划安排各项任务时间的依据。时差是指在以不影响项目任务进度为前提，可对项目任务进行灵活安排时间，活用时差可以提供多种计划安排方案，并深入挖掘进度计划潜力，能让项目时间、资源安排更加优化、合理[31]。应用时差技术是网络计划技术的一大步骤。项目管理中时差有两种：总时差和自由时差。
总时差。总时差是指在不影响项目的完成日期的情况下，任务从最早开始时间起可以推迟的时间。通过计算总时差，结合Tp与TC的大小关系确定关键任务，关键任务是项目管理的重点管理对象。
自由时差。自由时差指当前任务在不影响其紧后任务的最早开始时间的情况先可以推迟的时间，用FF表示。
一般自由时差不大于总时差，且非关键路径上的任务自由时差之和与该路径上可供利用的总时差的最大值，自由时差属于本工作任务可利用的范围不与本线路其它活动共有。
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第二章项目进度控制管理基本理论
2.43关键路径控制方法
关键路径法(Critical Path Method, CPM)是一种基于数学计算的项目计划管理方法，属于网络图计划方法之中的一种，即肯定型的网络图。关键路径法将构成项目的各个任务目标、工作项目按期逻辑先后关系链接到统一的网络图标中，再用数学方式计算各项目任务的工期及展开之时间点，包括最早时间、最晚时间和时差。在关键路径法的内容中增加资源内容还能分析项目的资源需求和分配，关键路径法是现代项目管理中最重要的一种分析工具
在项目时间计算中中另Tp=TC,顾总时差为零工作为关键工作。在网络计划图中，关键工作链接线路为关键线路，关键路径的值即为计算工期。由于关键工作执行时间直接影响项目工期，关键工作时间推迟，则工期推迟，所有关键工作是项目管理重点管控对象。
关键工作与项目工期的关系，若关键工作推迟则项目工期会推迟相对应时间，若关键工作提前，则项目工期会跟着提前，但提前时间不大于关键工作提前时间。例如项目中关键工作推迟5天，则工期会推迟5天，若关键工作提前5天，则工期天的时间不大于5天。
一个项目中最少有一条关键路径，也有可能存在多条关键路径，随之项目内个任务的持续时间的变化，关键路径也有可能随着变化。
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第三章 非标设备设计进度管理分析
第三章 非标设备设计进度管理分析
3.1非标自动化设备设计特征分析
随着自动化设备行业的发展，非标设备设计所涉及的技术内容及专业越来越复杂，现代设备设计开发必须依靠团队分工与合作才能完成，为使各团队统一高效完成目标，对各个团队的设计进行有效管理显得日趋重要。非标自动化设备的设计主要有以下个特征：
（1）非标设备研发设计涉及多个专业学科
非标自动化设备研发设计以涉及多个专业学科，包括材料、力学、机械、电路、气压控制、自动化控制、软件编程等等。需求的专业涉及的范围较为广泛，通常归类分为三个专业领域：
机械专业：精通机械机构同时兼顾材料、力学、气压控制，主要负责设备的机构设计、力学校正材料选型和气压控制设计，通常统称机构设计
自动化专业：精通自动化控制、兼顾气压控制、软体编程，主要负责控制方案设计，软体编程，通常统称软体设计
电工技术专业：主要负责电路设计，电路布局设计。通常统称电气设计 非标自动化设备研发需要以上各专业人才紧密配合包括与销售人员售后客服紧密合作才能顺利完成，如此多专业人才合作实现项目研发缺少有效项目管理很难提高效率。 （2）设计研发过程复杂
首先，自动化设备本身就是一套包括机构运动、电力控制、气液控制、软体编程等多方面统一协调的整体，研发过程较为复杂。而非标设备更是未有国家或行业同一标准和规格，通俗点讲就是为特殊要求量身定做的设备，设计基本都是从无到有，很少有类似设备或技术供参考，各套非标自动化设备之间差异性也比较大。
其次，非标自动化设备用于产线实现自动化生产，通常对设备的质量、运动控制精度、生产可靠性、及人机共同作业时的安全性能要求极高。
最后，参与设计师较多，设计师之间专业背景不同，设计理念和文化观念都存在一定的差异性，再加上市场需求多样性和变化决定设计研发的各个环节都极为复杂。
非标自动化设备在研发设计过程中，通常可采用的资源有： a.现场需求规格书：描述设备需求各方面是技术参数
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第三章 非标设备设计进度管理分析
b.以往的类似设计经验 c.其它类似设备的方案参考
d.现场人工作业实现状况及注意事项 （3）设计组织分工配合
如前所述，非标自动化设备的设计通常分为三部分：机构设计、电气设计和软体设计，组织分工也是按此三部分分成三个团队展开设计，其它团队还包括组装和测试调试团队，负责设备的组织、测试和精度调试。
多个团队必须的设计工作即即独立又统一。独立是因为各个团队的设计领域完全不同，机构设计重点研究设计为实现规格要求的实现方式，机构形状、组合特性、受力状况、马达类型及功率、材料选型等等；电气设计重点研究机构设计的方案控制方式，电力电流内容，如何避免干扰实现稳定控制，如何具备过载过问过流等安全保护回路等等；软体设计重点研究，在机构设计的基础上如何通过软体设备运行更加高效流畅、操作更加简便、功能更加齐全。统一是因为多部门的设计内容都是围绕同个设备同个主题，机构设计决定电路软体设计，但是机构设计要考虑电路软体是否实现目标功能，电路设计很大程度上决定软体设计的控制方式，同时兼顾软体设计的可操作性；软体设计则围绕前面的设计基础及功能要求展开工作，并及时反馈机构设计或电路设计的优缺点并提出改善对策。
不同团队不同设计师的专业背景、经验积累、设计风格都存在极大差异，如何每个人的设计最优秀的部分集合起来，扬长避短最后统一结合成有出色的产品并在预期时间内完成，没有一套统一有效的进度管理方案很难实现。正如乐队表演，需要统一指挥才能才能让不同乐器组合成优秀的音乐作品。
在非标设计管理方面，企业的高层领导作为决策者负责制定部门设计战略方向，并为展开设计取得各项必备资源包括人才、技术等等。部门中层领导例如设计经理负责协调展开设计的各个环节，及协调资源解决问题。但是有时候两者之间的管理范围不一定很明确，经常出现管理上模糊的地段，还有由于个人的管理风格能力和非标设计研发的复杂性，有时也会出现管理缺失遗漏现象。本文主要结合以上相关内容，研究探讨非标设备有效进度管理流程，并以实际案例尝试应用在非标自动化设备的设计研发过程。
3.2非标设备设计进度管理独特性分析
非标设备设计、组装及调试项目进度管理，是指设计项目进度计划的拟定、改善、执行、调控与协调的一系列管理工作，当中最重要的是设计交期的控制
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第三章 非标设备设计进度管理分析
管理，结合非标设备设计流程总结器进度管理具备以下几各特点:
（1）设计流程繁多技术难度高使非标设备设计项目具有一定的风险性。由于非标设备设计项目较为复杂，设计周期长，有一定技术难度，且配合的设计团队多，影响因素多，设计项目进度计划与执行都有可能遇到一定的风险。 （2）人作为非标设计项目主要资源加大设计项目的风险。设计阶段人的设计资源占主要因素，甚至是唯一资源，在项目的其它阶段通常都具备多项资源且具备互补性：例如人工操作生产与自动生产具备可互补性。但在设计阶段即使再好的电脑和软质只能作为设计辅助工具，并不具备设计能力，唯有设计人员才是设计的重要资源，作为设计阶段的人力资源不可替代性和唯一性增加非标设备设计风险。
（3）设计作为开发性的创造工作给进度控制带来一定难度。进度控制时间的压缩必定限制设计思维的发挥，但是设计项目又有其目标完成时间，这导致设计时间与设计效果的矛盾，如何在合理时间内设计出理想的产品时涉及进度管理的难题。
（4）非标设备设计项目目标的具备相对独立性和多重性，非标设备设计项目目标可分成几块相对独立的项目目标，如设备方案设计目标、机构3D图设计目标、电控程序设计、BOM表采购目标，设备组装和调试试产目标。同时这些相对独立目标又相互制约相互联系，具备多重性，使得设计项目进度控制具有较高意义及可操作性。
非标设备设计项目进度控制是项目管理的主要任务之一，但是非标设备设计项目的设计周期、设计质量、和设计成本之间存在相互影响相互制约十分紧密关系。项目进度控制不仅仅是进度计划管理和时间控制问题，同时涉及项目质量的好坏和工程成本的高低[32]。结合非标设备设计项目主要体现在：
（1）如果加快非标设备设计项目的设计速度，在缩短工期的过程会增加投入设计成本的投入，同样在缩短设计周期的同时可能造成设计质量降低。 （2）如果非标设备设计项目过程中单纯最求设计成本控制，则会导致设计质量降低，同时造成设计周期延长。
（3）非标设备设计项目质量是基础，若一味追求质量会导致过度设计，及增加设计成本和设计周期，但其质量价值仅仅体现在那些客户未必需求的质量功能上，形成质量和时间浪费。
所以，必须通过科学分析计算得出准确决策，确保合理的质量、周期和成本的适当投入，保证项目目标顺利完成，使非标设备设计项目获得最佳的整体效益。
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第三章 非标设备设计进度管理分析
3.3非标设备设计进度推迟原因分析 3.31当前非标设备设计进度管理问题
设计进度管理对整个设计项目是否达到预期的目标有着密切关系，对设计品质也存在重要的影响。整个设计过程缺乏有效的进度管理会对设计造成一系列不良影响：设计无法按期完成；设计不合理导致设计人力、成本的提升。
从管理手段上分析总结进度管理上的问题，主要是对项目进度管理的理论应用不够，在应用上存在较多问题，具体体现在：
（1）对设备设计项目进度管理的重要性认识不足。非设备设计项目中对进度管理的认识往往不足，或者一味追求设计质量，认为设计工作未思维发散开发工作，不应该对设计时间加以限制，从而忽略设计进度。或者因受客户交期影响在当进度达不到目标是，盲目投入设计人力试图以人多力量大的方式加快设计进度，往往又导致设计理念及设计衔接的差异导致设计质量的低下，再修改设计进行变更时同样很大程度影响交期。
（2）设计项目进度管理缺乏科学性。非标设备设计项目进度管理缺乏理论基础及应用工具，进度管理工作中，计划制定片面不全、不科学，控制手段落后，通常是以控制者的目标和经验来判定进度。在进度出现偏差时并未及时调整，一味强调项目总目标从而大量压缩后续项目工作期限，导致后期项目工作质量低下或超出工作可压缩时间直接超出目标限制时间。设计计划的制定缺乏科学合理性，项目进行过程中缺乏科学手段进行系统分析，缺乏及时调整措施，控制手段单一落后是其主要问题。
（3）设计项目进度管理缺乏合理性。某些状况设备设计项目进度管理缺乏合理性，缺乏全面考虑设备研发过程中所遇到的问题，缺乏客观估算技术难度及风险，强调设备研发业绩，片面强调年内设计目标产量，月份设计目标产量，片面强调设计月底交货。设备研发调试时间限制缺乏合理性导致设备移交生产后遗留问题过多，而后的解决问题更加延迟设备结案时间。
（4）设计项目进度管理信息缺乏及时性、准确性。设备参与设计各团队信息反馈落后，沟通不顺畅，不能及时统一反馈信息到进度管理者，且出现问题时不能第一时间寻找解决措施，而是在相互推卸责任相互扯皮现象。另外进度管理者也不能及时掌握实际状况、不准确、不及时、与实际状况不相符的信息很难对项目进度管理采取有效指导与控制措施。
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第三章 非标设备设计进度管理分析
3.32非标设备设计进度具体推迟原因分析
除了设计进度管理上存在一定问题，还有较多非标设计项目存在设计开发推迟的问题，下面就针对公司设计推迟的问题进行分析。
涉及设计开发过程中的具备许多不确定因素，这些因素都有可能造成设计设计进度与计划进度偏差，或直接影响设计进度，这些因素中包括人为和非人为两方面内容。人为因素包括：关键技术设计延迟、进度安排不详细、设计开发的技术失误、开发小组组织不力，不同部门沟通障碍、不准确的时间预估、设计方法不当、其它人事调动等等。也有非人为因素，例如某突发因素、自然灾害、资源不到位、行业标准改变等等。
（1）甘特图中的时间不确定性。甘特图是本部门中进度管理的主要工具之一，任务完成时间的不确定性造成的后果很难在甘特图中反映出来，基本的甘特图有时间参数的确定、关键路径的确定、时间、费用和资原优化等内容不能良好适应设备开发过程的变动性，所有特图设计开发的变动性就是导致时间确定估算的不精确和不合理性。
（2）设计过程中产生的冲突。由于非标设设计是多团队多小组分工设计再整合的过程，各团队之间的设计又相互影响相互制约，又由于各团队是设计考虑因素和设计背景差异导致设计过程中产生冲突是一种必然。如何解决设备设计过程中的设计冲突，做到真正意义上的协同设计是管理研究的热点之一[33]。导致设计过程产生冲突原因有:信息不准欠缺全面性、不同团队设计背景、侧重因素不同等。项目管理有效沟通协调是解决冲突主要途径，但倘若冲突产生时欠缺及时管理沟通协调很可能会影响项目进度日期，当然会影响到后续的设计进展。
（3）设备设计开发过程实际进度信息未得到实时监控。实时监控就是在设备设计过程中时刻掌握设计进度，提前校正进度偏差、预防各种影响设计进度的因素，确保设备设计进度正常。在项目设计过程中存在包括环境和各种不可预知的因素会导致设计情况与计划内容产生差异，并直接导致设计进度延迟。设计过程实时监控就是在进度偏差刚发生并未超出计划控制范围时给与及时修正。在设备设计过程中对进度欠缺实时监控可能导致偏差失控放大，进而严重影响项目交期甚至导致项目失败。在设备设计项目管理中通常管理者会把设计项目设计几个重要里程碑，然后重点监控里程碑的实现状况，忽略各里程碑内各任务的实时执行状况。这种只注重里程碑成果欠缺实时监控状况的管理方式不利于设计过程中及时发现问题和解决问题[34]。该现象欠缺对里程碑技术的本质理解，里程碑技术提前设定在某时间点必须提交某些可交付的成果，在设备设计过程中进行进度信息采集，通常采集渠道为任务责任人定期汇报[35]。管理
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第三章 非标设备设计进度管理分析
者分析相关数据并适当进行进度调整。
（4）产品开发团队建设存在缺陷。团队建设的合理性高效性直接影响设计的进度和最终是设计质量，较多情况是在设计任务下来时临时组织当前工作任务较少的员工成为团队成员，欠缺系统的考虑、欠缺开展团队合作方面的教育训练等等，欠缺按上文研究的团队建设步骤进行。另外管理者潜意识人为在整个设计项目中的设计效率是保证不变，也会导致设计实际进度与预期偏差，因为时间设计过程中的效率时刻变化，通常项目开始时较高然后不断下降到某个因素变动转折。
（5）管理者对非标设备设计过程的认识待提高。根据上文论述设计项目进度管控通常为一套复杂动态的系统，但多数设计项目管理者会以是静态的、片面的眼光去看待非标设备设计项目，对管理设计项目的复杂性上认识不全，譬如，在设计项目中片面的强调分析设计能力因素，而忽略其它复杂因素[36]。传统管理者的观念和管理工具对当前设计项目的动态复杂性认识相对落后，虽然很多情况可以通过一些项目管理的经历得到提高，但是这些经验教训很难有效地传承到其它管理项目和其它项目管理者[13]。
另外在导致非标自动化设备设计进度推迟的原因还包括：设计、开发人力的不足；设计计划表的设计时间不足，计划太紧；设计的不合理，技术上的不确定，造成设计变更返工；设计师的设计能力不足，影响延迟设计交期；设计前期分析不足，造成设计反复变更，如设计目标、设计规格书的变更或设计策略的调整；设备需求客户技术要求的变更；受其它设计项目工作安排影响；关键设计人员的异动等等。
从本质上讲，对导致设备设计开发进度推迟的原因进行清楚分类是很困难，本文从常见的几个方面做综合分析。因为设计进度管理是一个综合系统问题，必须用综合的观念进行解决，否则可能出现解决某一方面问题的同时带来其它附带问题，结果问题越解决越复杂。管理必须综合考虑各种因素，不能孤立的看待某个问题。
3.4解决非标设备设计进度推迟的思路建议
对于进度管理在非标设备设计项目中的重要性以无可厚非，进度管理已经是项目管理中最为重要的管理内容，也是项目经理最为关心的事项。设计项目进度管理决定项目的交期，决定项目是否能按时完成，与设计成本包括时间成本存在决定性关系。项目的按时完工也是项目管理功能项目效益的体现。
项目管理基本内容包含：项目定义、项目计划、项目执行和项目控制，项
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第三章 非标设备设计进度管理分析
目管理任务包括：交期、成本、质量、资源和组织等，项目进度管理作为项目管理的最主要内容，是确保项目按期完成的基本管理，进度管理还是一个综合的概念，处理项目时间，还包括，项目质量、项目成本和消耗资源等因素，因此进度控制管理应该是综合的管理。
设备设计项目必须在限定的期限内完成并达到客户预定的需求，所有设计项目最重要的一个特性就是每一个工作任务都有一个对应的期限限制，只有每个项目都再其期限内完成成才能保证整个设计项目如期完成。为了确保每个项目任务如期完成在项目展开前需要编制一份合理的具体的进度计划表，进度计划表就是让整个项目的内容任务都有集体的计划开始时间和结束时间，并确保计划科学合理具备可实施性和指导性。
具体实施管理有以下几项建议：
（1）应用科学管理方法和工具保证项目进度管理有效。项目开始时分析好项目设计状况，制定合理项目计划，针对设计过程中的详细问题，有目的性的应用相关控制手段措施保证设计项目开展顺利，利用网络技术科学计算关键路径，提前考虑好项目周期安全弹性，及时掌握分析项目开展实际状况，出现偏差是及时调整保证项目按计划进展并在规定时间内顺利完成。
（2）切实做好沟通及团队之间协调工作。切实做好参加项目的各团队各部门的沟通协调工作，对可能影响沟通配合的问题及时处理解决，确保团队之间信息沟通顺畅，配合默契，资源分配合理，有利于项目整体顺利开展。顺畅的沟通可以帮助进度管理者及时了解掌握专案进展状况，并根据实际情况进行科学分析，及时采取合理决策。
（3）重视设计项目的前期控制，设计项目的前期控制往往忽略，导致项目开展过程中控制困难，例如设计前期的技术参数计算、实验测试等等，在项目开展前应提前计算分析，并提出相对可行的一种或多种解决措施方案，避免设计过程中反复变化导致期限延长进度控制失效。
（4)适当引进行业先进技术。由于非标自动化设备设计开发具备一定的技术难度，开发过程中会遇到各种技术难题，在设当时机阴性行业先进技术，可以提高设备开发速度，减少设计过程中的未知因素，减少设计分析，减少设计时间，有利于项目设计按期完成。
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第四章 案例AOI设备设计进度管理应用
第四章 案例AOI设备设计进度管理应用
4.1案例AOI设备设计项目概况 4.11公司及项目简介
C公司为一家专业生产TFT－LCD（Thin Film Transistor Liquid Crystal Display薄膜液晶显示屏）的公司，主要产品TFT LCD液晶面板模块与终端液晶显示器，包括电视、电脑显示器与笔记本电脑显示器、手机、平板电脑等液晶屏幕。C公司为降低人力成本提高效率及竞争力，专门成立非标自动化设备自主研发设计团队（简称AT部），为产线设计研发各种非标自动化设备代替人力生产，其中面板（液晶屏幕在组装成成品之前的玻璃电路板组合简称面板）线路自动检测为一项新技术高效益的项目。
AOI（Automatic Optic Inspection）为自动光学检测，是应用光学原理来给面板线路加工生产中遇到的常见缺陷进行检测的设备。AOI是近几年才兴起的一种新型测试技术，发展迅速，其工作过程是利用CCD摄像镜头对产品进行拍照，采集图像，分析对比图像与标准差别，若差别达到某设定值则认为产品不合格，并标示不合格原因供工程师分析返工。目前AOI技术在面板行业的应用处于刚起步的状态，技术难度较高，但效益相当可观。
4.12 AOI设备设计项目主要技术需求规格
（1）设备机能需求。将由上流机所投入之LCD PANEL（17” ~ 27”(W)）制品做影像处理，并针对COF偏移、COF导电粒子压痕及数目,IC CHIP偏移、IC导电粒子压痕及数目、异物,破片等不良项目进行检查。在影像摄影的时候，面板固定，复数台的照相机同时移动，实现高速的影像读入；采用面板固定、照相机移动的方式，使在生产大型面板时，能节省空间；使用独自校正方式的自动对焦相机，无需测量镜头同面板之间的距离，而是查找最佳的对焦位置，使透镜跟随移动。采用这种方式，不受面板厚度的确影响，取入最佳的影像；安装有碍振动计，在发生极端的外部振动，焦点未対凖的情况时，装置判断之，暂时停止影像的摄影，等振动消失后，再次取入影像。 （2）设备工作流程。工作流程如图4-1 AOI设备工作流程
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第四章 AOI设备研发进度管理控制
图4-1 AOI设备工作流程
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第四章 AOI设备研发进度管理控制
（3）设备详细技术参数。详细技术参数见表4-1 AOI设备技术参数需求
表4-1 AOI设备技术参数需求
规格项目
技术指标
IC size: Min.W5*D0.8*t0.5 to Max. W30*D3*t1mm Tact time :18s(21.5W /6颗S-IC / 0颗FPC/ 3颗G-IC) 检查项目
1.IC、COF 、FPC偏移、导电粒子的检查
2.COF or FPC与Panel压合的导电粒子数目以及压着强度 3.导电粒子的分布检查
4.Bonding区异物,线路刮伤的检查(仅限于检测范围内 5.破片的检查
Panel/IC/COF规Panel size: 17(100*200)mm~27W(480*560)mm 格 Tact time
设备装置功能要机台本身SPC功能(需配备电脑,并具备存储SPC数据的能力) 求
1.COG 部分:每颗IC所有点的平均导电粒子数做单边管控 2.COF or FPC每颗COG所有点平均导电粒子数做单边管控 自动扫Barcode功能 overkill比率:<1.0%;漏检率:0
能够对产品Barcode径行扫描,实现自动过帐功能 Barcode reader: Omron或者sick，Keyence。
可实现每隔一段时间(时间间隔可任意设定)机台声音提示功能
NG品处理能力
a. NG品若经复判为OK品时,有再投入功能 b.机台检测NG品需报警 a.Alignment camera: 1.像素:不小于 0.35M CCD
检查用CCD性能
2.Connecting interface:NTSC
3.Lighting system: Red LED / Programable b. Inspection camera: 1.像素:不小于2.0M CCD
2. Lighting system: Blue LED / programmable
4.13 AOI设备设计项目特点
根据该项目规格需求总结该项目研发主要特点有：技术难度高，涉及领域广，配合团队多，项目管理难。技术难度高主要体现在，AOI技术属前沿技术，目前发展并未成熟，应用到面板IC等检查更是凤毛麟角，因为IC及线路及其
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第四章 AOI设备研发进度管理控制
精密微小且复杂，检查项目内容多，增加CCD镜头限制。应用领域广泛，涉及机械机构、电路电气、运动控制、光学应用、影像收集处理、数据分析处理、电脑编程等多项技术应用。配合团队多包括：机构设计、测试分析、电路设计、PLC编程、光学设计、影像处理、电脑编程、组装调试等相关团队配合作业。项目管理难度高，如何合理分配各项资源、调动团队积极性主动性、增强团队沟通配合、控制每项项目设计进度确保项目按时按质完成有一定管理难度。
4.14 AOI设备设计项目战略
设计战略是所有设计的活动的指导方针，是在开展设计之前为条设计成功率对待设计产品的周边经济、技术分析评估后明确提出的设计方向政策。公司只有高度重视产品的不断更新和新技术的开发，才能始终保证产品的竞争能力，保证公司可持续发展的经营，最终完成和达到公司长期经营目标。在公司产品更新和新技术开发过程中设计是核心。设计是否能够取得成功的关键前提设计最基础的指导方向，即设计战略，只有设计战略正确符合当前市场，设计方向明确，才能确保设计成功。
本部门非标自动化设备的设计政策是在公司总体经营策略下促使设计研发总体方向及范围与公司保持一致，设计政策方向反映了公司对设计的理解及应用程度，也反映公司基本组织特征经营方向，同时反映出公司经营策略、公司的经验水平和领导对设计管理的管理水平等
在制定设计战略时，通过SWOT分析本公司开发该AOI设备项目在当前市场经济环境和竞争对手中的优势、劣势、机会与挑战如图4-2AOI设备研发SWOT分析 1．客户为公司内部工厂有利沟通 優2．容易取得现场技术数据 3．了解现场制程 勢4．技术反馈及时 1．业界先进水平，后续市场广阔 2．公司大力支持发展、政策资金优势 機會SWOT1．技术不够成熟，光学技术经验不足 2．接触现场局限于本公司，视野范围窄 劣勢威脅1．公司设计管理不到位、设计成本高、周期长 2．技术起步慢，技术成熟领域窄 图4-2 AOI设备研发SWOT分析
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第四章 AOI设备研发进度管理控制
根据以上特点制定AOI设备研发战略为：业界独创新产品开发结合引进新技术战略。新技术应用战略特点是在设备设计研发过程中不断导入各种新技术的应用，通过这些新技术的投入使研发的自动化设备的性能更优越，稳定性更高，速度更快，精度更高等，使公司的设计的产品在业界中处于领先的水准。业界独创新产品开发战略特点是业绩暂未有该类型设备，但又因有相关需求，抢在其它竞争对手开发之前研发设计并推广的战略，该战略的优势在于我市场竞争对手，开发成功后可推广的数量较大，且利润及经济效益高。但是采取这一战略必须有敏锐的观察力，要求有较高的设计水平和技术能力，而且前期设计成本、周期较高、且风险较大。
结合设计战略制定，考虑本部门暂时还不具备自主研发影像判别系统及测试能力，但又因工厂需求量较大，顾与某影像知名公司合作，由该公司负责光学检测系统，本部门开发检测动作前后的一些列定位搬运设备。是否与外厂合作决定的依据主要是对于某领域技术，公司内部是否拥有良好的设计技术、设计经验及足够设计研发时间。对一些力量薄弱的环节则考虑由外部承担在统一整合，通过该合作方式可以节约资源投入，节省研发时间，提高研发成功率减少研发风险。
4.2 案例AOI设备设计项目进度计划
项目进度计划是根据实际项目需求目标，对项目开展的每项活动任务制定合理的顺序和实施日期，编制任务进度表，并未任务进度表各项任务合理分配资源、预算，保证项目在其目标工期内以成本最小化质量最高化形式完成[23]。进度计划是客户、设计本门、生产部门和其它相关单位进行沟通最有效的工具，完整的计划包括管理者对项目各活动任务的时间、资源、预算的安排，从某种意义上讲，项目进度计划的目的就是为了方便项目的协调、交流和控制[37]。
本节以项目进度管理中的理论为依据研究AOI设备研发项目进度计划，结合前面章节理论制定进度计划编制流程，其步骤如图4-3 AOI项目设计进度计划流程。
项目范围 工作分解 任务时间估计 制定进度计划计算关键路径编制网络图
图4-3 AOI项目设计进度计划流程
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第四章 AOI设备研发进度管理控制
4.21项目范围
项目范围是为了成功达到项目的目标，规定要做内容。通俗地说就是确定哪些属于项目应该做的，哪些不属于该项目的工作内容。实际就是界定一个工作边界，如何做、怎样做达成合同规定的项目成果，已经达成该成果必须完成的工作任务内容。明确项目范围可以帮助提高费用时间资源估算的准确率，确定进度测量和控制的基准，有助于清楚地分派责任，并能为项目计划和实施提供指导。
AOI设备设计项目依据设备需求规格的定义，结合项目开发自身特点定义其项目范围如下：
（1）设备设计项目目标。
设备成果目标：设备能自动对由上流机所投入之LCD PANEL（17” ~ 27”(W)）制品做影像摄影，并针对COF偏移、COF导电粒子压痕及数目,IC CHIP偏移、IC导电粒子压痕及数目、异物,破片等不良项目进行检查。
工期要求：订单后3个月，即2011年12月23日
技术质量要求：根据设定参数设备重点判定产品是否OK，机台本身具备SPC功能，机台需配备过帐计算机,并具备存储SPC数据的能力，具备自动扫Barcode功能。机台符合ISO9001及非标设备行业要求，设备各项技术被证实操作安全、可靠、稳定、维护方便的性能。
（2）项目里程碑。里程碑（Milestone）系统另名关键日期表，是最简单的进度计划控制方法之一，在项目计划中标示一些项目关键事件，这些事项必须在规定的时间内完成，否则严重影响整个项目的进度，里程碑法最大的特点在于各关键项目任务都必须明确必须完成时间的界限。根据AOI设备设计项目特点分析确定以下7项里程碑如表4-2 。
表4-2 AOI设备设计项目里程碑目标
里程碑1 里程碑2 里程碑3 里程碑4 里程碑5 里程碑6 里程碑7
设备整体方案评估设计完成 机构3D设计完成 电控方案电路设计完成 光学采像方案设计完成
设计BOM(材料列表)发包采购完成 设备组装完成 调试试产通过。
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第四章 AOI设备研发进度管理控制
4.22 工作分解
工作分解结构（WBS），是项目管理定义范围的重要工具和技术之一，是面向可交付成果时对项目分组手段（最终结果细目的等级树）。工作分解结构是将项目分解为越来越小的、更易于管理和控制的工作任务,是控制项目进度、资源预算和测量的基准。
工作分解的功能是更加准确的定义项目范围，并为项目分解之工作任务定义相关职责，更加准确的计算评估项目包括各分解任务所需求的完成时间、资源和预算。为资源预算、进度计划和控制奠定共同基础，确定项目进度控制基准[38]；通过将项目工作任务与财务帐目相结合能更加准确估算项目整体和全过程的费用[39]。能够为工作定义提供更有效的控制把工作分配到相应的工作包中便于找到控制的最佳层次有助于限定风险和信息沟通，为系统综合与控制提供了有效手段。
工作分解的步骤如图4-4，步骤中首先在明确项目目标及范围的基础上分解出项目的各主要组成部分，即分解定义出项目的主要可交付成果。判断每个可交付成果的详细程度是否颗满足编制需求成本和完成时间的精确计算，否则继续分解可交付的子成果一直到最底层可交付子成果，核实分解的正确性最后产出工作包。工作分解结构将一个项目分解成易于管理多个任何和内容，有助于分析确定完成项目目标所需求的工作资源及要素。它是项目团队在项目开展期间完成或生产出的最终细目的等级树。所有这些细目的完成或产出，构成了整个项目工作范围[40]。
項目 可交付的成果 可交付的子成果 最底成可交付子成果 工作包 图4-4工作分解步骤
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第四章 AOI设备研发进度管理控制
通过上述理论结合AOI设备设计项目实际状况进行工作分解，如表4-3。
表4-3 AOI设备设计项目工作分解
项目
可交付成果 方案设计
工作任务 初步方案设计 方案评估选定 方案仿真改善
外观设计
3D设计
传输手设计 检查平台设计 3D整合
机构设计
2D设计
板金件设计 机加工设计 标准件设计
BOM表整合
电路设计
AOI设备研发项目
程序设计
电控系统设计
动力回路设计 控制信号电路设计
材料BOM表选型
PLC编程 HMI编程 资讯数据编程
光学设计
检测系统设计
影像处理
CIM数据软体设计
机构组装
组组装测试
通信协议 数据分析处理
机架组装 加工件组装 配电盘组装 机台布线 动作调试 生产调试 光源设计 镜头设计 影像收集 影像分析
电控组装 机台调试
从图表中可以看出，AOI设备设计项目可分解成六项可交付成果，29项工作任务。
29
第四章 AOI设备研发进度管理控制
4.23 任务时间估计
项目任务时间的估计是对项目工作分解中已确定的工作任务进行估算任务需求时间的工作。多数任务持续时间与与任务所分配的资源相关，包括人类资源、设备资源和预算资源。任务时间的估算通常有以下几种技术手段：
（1）经验类比法。经验类比法是根据之前类似项目任务的实际花费时间来估算当前项目各项任务的可能需求时间的方法。类比估算法必须满足两个前提才能保证估算时间较为可靠：第一，要进行的项目活动与类比活动任务本质上具备相似性；第二，估算人员必须具备需要估算活动的较为吻合的经验。
（2）专家估算法。专家估算法是由精通该项目活动的专家凭靠其经验特长对项目任务需求时间进行评估计算的方法。专家估算法基本都是依靠专家的经验，主观性较强，其估算结果风险性较高，因此最好是收集多个专家的意见，在此基础上采取一定方法获得更为可信的结果[41]。
（3）三点法。在活动时间较长且不可知因素较多或无先例可循的条件下，对某项活动先做出三种可以估计时间，然后计算它们的期望时间值并以此作为该活动的作业时间。其中三种可估计时间分别为：最乐观完成时间（to），假定全部按计划进行，且很少遇到困难或无uyudao困难，发生概率大约为1％；最悲观完成时间（tp），假定全都不按计划进行，且遇到大量的潜在因素和困难，发生概率大约也为1％；最可能完成时间（tm），认为最常发生的情况。
三点法基于两个假设：假设1，标准偏差是时间需求范围的1／6，这个假设源于概率论，曲线终点离平均值三个标准方差；假设2：要求活动所需时间的概率分布可用β分布表示。根据概率理论分布状况如图4-5三点法图示。
to
tmte tp
图4-5 三点法图示
得出活动期望持续时间：te=（ to+４tm+ tp）/6
AOI设备设计项目的独特性，属于全新开发，除了机构部分具备一定经验，
30
第四章 AOI设备研发进度管理控制
它是内容本公司历史均无类似经验，因此三点法估算时间对该项目内容更加具备客观性和可靠性。
以检查系统光源设计任务进行估算为例，最乐观完成时间（to）假设在顺利获取实验样品，在光学实验中通过已有样品光源及架构即可获得清晰可靠影像，即在最顺利状况下则可实验出优秀图像效果，并根据该方案设计出光源系统，此事情发生概率大约1%，即预估最乐观完成时间to=14H。最悲观完成时间（tp）假设在获取实验样品时就遇到很多困难，如样品代表性小、无法正常成像，在光学实验中更换各种光源颜色、光源形状、光源架构方式，及各种搭配几乎试投每种可能方案才实验出较好图像效果，在此情况下设计出该光源估算最悲观时间tp=60H，同样发生概率自有约1%。通常情况下通过正常手段实验设计最可能完成时间估算tm=29H.根据te=（ to+４tm+ tp）/6=（14+29*4+60）=31.7H.即估算出最终结果光源设计预估要31.7H约4天。
同样方法估算出其它工作任务时间如表4-4 AOI项目任务时间估算,以天为单位。
表4-4 AOI项目任务估算时间表（单位：天）
活动内容（代号） 初步方案设计(A) 方案评估选定(B) 方案仿真改善(C) 外观设计(D) 传输手设计(E) 检查平台设计(F) 3D整合(G) 板金件设计(H) 机加工设计(I) 标准件设计(J)
2天 5天 6天 8天 3天 6天 7天 4天 估算时间 4天 2天
资讯数据编程(Q) 光源设计(R) 镜头设计(S) 影像收集(T) 影像分析(U) 通信协议(V) 数据分析处理(W) 机架组装(X) 加工件组装(Y) 配电盘组装(Z)
4天 3天 5天 6天 3天 5天 6天 8天 4天
活动内容（代号） HMI编程(P)
估算时间 3天 5天
BOM表整合(K) 3天 动力回路设计(L) 1天 控制信号电路设计(M) 2天 材料BOM表选型(N) 2天
PLC编程(O) 10天
31
机台布线(A1) 7天 动作调试(B1) 10天 生产调试(C1) 15天
第四章 AOI设备研发进度管理控制
4.24 编制网络图
利用网络图的形式表达一项工程中各项工作的先后顺序及逻辑关系，通过对网络图时间参数的计算，找出关键工作、关键线路；利用优化原理，改善网络计划的初始方案，以选择最优方案；在网络计划的执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地利用资源，力求以最少的消耗获取最佳的经济效益和社会效益.
双代号网络图是应用较为普遍的一种网络计划形式。它是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图，在编制网络图之前必须先确定活动任务的逻辑关系。
（1）确定任务逻辑关系。逻辑关系就是根据项目的性确定各任务之间的内在逻辑联系，根据AOI项目特点研究出项目各任务逻辑关系如表4-5。
表4-5 AOI项目各工作任务逻辑关系
活动内容（代号） 初步方案设计(A) 方案评估选定(B) 方案仿真改善(C) 外观设计(D) 传输手设计(E) 检查平台设计(F) 3D整合(G) 板金件设计(H) 机加工设计(I) 标准件设计(J)
紧前工作 最先开始 A结束后开始 B结束后开始 C结束后开始 C结束后开始 C结束后开始 D\\E\\F结束后开始 G结束后开始 G结束后开始 G结束后开始
活动内容（代号）HMI编程(P) 资讯数据编程(Q) 光源设计(R) 镜头设计(S) 影像收集(T) 影像分析(U) 通信协议(V) 数据分析处理(W)机架组装(X) 加工件组装(Y) 配电盘组装(Z)
紧前工作 N结束后 N结束后 C结束后 R结束后 S结束后 T结束后 N结束后 V结束后 V\\K结束后 X结束后 X结束后
BOM表整合(K) H\\I\\J结束后开始 动力回路设计(L) G结束后开始 控制信号设计(M)
L结束后开始
机台布线(A1) Y/Z结束后 动作调试(B1)
W/O/P/Q/A1结束后
材料BOM表选型(N) M结束后开始
PLC编程(O) N结束后开始
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生产调试(C1) U/B1结束
第四章 AOI设备研发进度管理控制
（2）编制网络图。本文研究采用双代号网络图编制AOI设备设计项目，双代号网络图表示方式如表4-6。
表4-6 双代号网络图表示方式
序号 1
工作之间的逻辑关系 A、B两项工作依次施工
2
A、B、C三项工作同时开始施工
3
A、B、C三项工作同时结束
4
A、B、C三项工作，A结束后，B、C才能开始
5
A、B、C三项工作，A、B结束后，C才能开始
6
A、B结束后，C、D才
能开始
7
A完成后，C才能开始，A、B完成后，D才开始
8
A、B、C完成后， D才能开始，B、C完成后， E才能开始
9
五项工作，A、B完成后， C才能开始，B、D完成后， E才能开始
33
网络图中的表示方法
说明
A制约B的开始，B依赖A的结束
A、B、C三项工作为平行施工方式 A、B、C三项工作为平行施工方式
A制约B、C的开始， B、C为平行施工
A、B为平行施工，A、B制约C的开始 引出节点正确地表达了ABCD之间的关系 引出虚工作正确的表达它们之间逻辑关系 引出虚工作正确的表达它们之间的逻辑关系
第四章 AOI设备研发进度管理控制
结合AOI项目工作任务逻辑关系编制定网络图4-6设备项目任务网络图。
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第四章 AOI设备研发进度管理控制
（3）计算任务各时间参数。通过上文网络技术原理时间参数计算内容，综合计算出AOI项目中个任务的时间参数的结果整如表4-7。
表4-7 AOI设备项目时间参数
活动内容（代号） 初步方案设计(A) 方案评估选定(B) 方案仿真改善(C) 外观设计(D) 传输手设计(E) 检查平台设计(F) 3D整合(G) 板金件设计(H) 机加工设计(I) 标准件设计(J) BOM表整合(K) 动力回路设计(L) 控制信号设计(M) 材料BOM表选型(N) PLC编程(O) HMI编程(P) 资讯数据编程(Q) 光源设计(R) 镜头设计(S) 影像收集(T) 影像分析(U) 通信协议(V) 数据分析处理(W) 机架组装(X) 加工件组装(Y) 配电盘组装(Z) 机台布线(A1) 动作调试(B1) 生产调试(C1)
路径 1-2 2-3 3-4 4-7 4-6 4-5 10-1111-1611-1511-1418-2511-1313-1919-2020-2320-2220-214-8 8-9 9-12 12-3020-2424-2925-2727-2827-1728-2929-3030-31
时间 4天 2天 2天 5天 6天 8天 3天 6天 7天 4天 3天 1天 2天 2天 10天 3天 5天 4天 3天 5天 6天 3天 5天 6天 8天 4天 7天 10天 15天
ESi-j 0
EFi-j 4
LSi-j 0
LFi-j 4 6 8 16 16 16 19 26 26 26 29 22 24 26 50 50 50 46 49 54 60 29 50 35 43 43 50 60 75
FFi-j 0 0 0 3 2 0 0 1 0 3 0 2 2 2 16 13 21 34 34 34 34 2 18 0 0 4 0 0 0
4 6 4 6 8 6 8 13 11 8 14 10 8 16 8 16 19 16 19 25 20 19 26 19 19 23 22 26 29 26 19 20 21 20 22 22 22 24 24 24 34 40 24 27 47 24 29 45 8 12 42 12 15 46 15 20 49 20 26 54 24 27 26 27 32 45 29 35 29 35 43 35 35 39 39 43 50 43 50 60 50 60 75 60
表中可以看出AOI项目计算工期为75天。
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第四章 AOI设备研发进度管理控制
4.25 制定进度计划
根据上述项目逻辑关系及时间参数应用Microsoft Project软件，得出时间进度计划如图4-7。
图4-7 AOI设备项目进度计划
系统设定2012年1月30号为专案启动日期，Microsoft Project自动生成计划甘特图如下图4-8 AOI设备项目进度计划图，按计划5月9号为专案完成日。
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第四章 AOI设备研发进度管理控制
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第四章 AOI设备研发进度管理控制
根据FFi-j为零的任务即为关键任务的特性，结合AOI设备项目网络图得出关键路径为：初步方案设计(A)——方案评估选定(B)——方案仿真改善(C)——检查平台设计(F)——3D整合(G)——机加工设计(I)——BOM表整合(K)——机架组装(X)——加工件组装(Y)——机台布线(A1)——动作调试(B1)——生产调试(C1)。
4.3 案例AOI设备设计项目进度控制
上文项目计划表制定了AOI项目每项工作任务的计划，包括进度安排和预估持续时间。但是进度计划很难预测项目开展中遇到的种种问题，因此在进度开展过程中很可能出现与项目原计划不一致的偏差，这就促使项目管理者必要时对计划或项目开展内容作出比昂调整，以校正减少偏差，确保项目按时完成。
项目进度控制实际操作上就是就是对项目进度计划实施和进度计划调整进行控制的工作，通常在项目开展后动态性对每项活动进行监控，定期对项目实际开展进度与进度计划进行比较，掌握两者之间的偏差，必要时及时采取措施进行纠正，以保证项目进度按进度计划完成。
按照项目管理的层次，项目进度控制可分为：总进度控制、主进度控制和详细进度控制。总进度控制较高层主管如项目经理等对项目总进度、各里程碑进度的控制；项目主进度控制是项目管理者对项目各主要任务的控制工作；项目详细进度控制是进度管理者对项目每项具体活动任务进行监控控制的内容，只有把详细进度控制做好才能确保主进度和总进度按计划进行，详细进度控制是一切控制的基础。
4.31 AOI项目进度控制基准
AOI设备项目开发进度控制基准主要包括以下内容。
（1）项目控制进度计划。上文中进度计划经过相关单位及主管核准后即成为整个项目展开的依据和指导性文件，项目中开展日期及持续时间为A0I项目时间参数综合表对应参数加上专案开展日即为计划进度表，该计划表一旦通过审核即为生效，并在为进度基准，不得随意进行修改。
（2）进度报告。进度报告是项目进度控制中的一个重要文件。进度报告主要体现项目各项工作任务的进度状况和总进度信息，包括各任务是否按时完成，与紧前工作、紧后工作交接的内容、注意事项，或任务开展过程所遇到的困难，偏差时间和调整对策。AOI项目进度包括主要包括两种，周进度报告和各任务工作完成后总结报告，报告告主要内容包括：
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第四章 AOI设备研发进度管理控制
a.项目各相关团队本周进度总结及下周计划； b.项目进度提交的成果、包括任务总结报告 c.本周所遇问题及解决对策 d.项目进度S曲线 e.项目进度检查表
工作任务完成总结报告主要内容包括： a.本工作任务开始时间、完成时间 b.任务开展所遇到困难及解决对策
c.任务是否有产生偏差，具体原因总结及后续调整对策 d.与紧前工作、紧后工作交接的内容、注意事项 e.任务耗费资源总结，包括人力、资金等资源 （3）项目变更请求
项目一旦启动季度计划经过审核确认实施，则不应该随意变动，若确实有必要变动，应该提出变更请求。变更请求内容包括，变更原因，变影响范围，预估变更造成的后果，及对项目其它受影响工作的变更状况。项目进度变更请求经过相关单位主管确认审核，审核通过并更新进度计划，保证新计划具备可依据和指导性，然后通知到各相关部门负责人，各部门再根据新计划指导调整各自的工作内容和计划。
4.32 AOI项目进度控制流程
根据上文关于项目进度控制的内容步骤论述，项目进度控制包括：计划、控制、调整和协调，结合非标自动化设备的特征及AOI项目设计特点，在实践进度控制中流程如图4-9所示。第一步是制定项目计划，在上文已经论述。项目计划制定后即可开展项目，项目一开展则意味着项目进度控制开始。
在AOI设备开发项目进度控制后，在固定报告周期内AOI设备开发项目定义为一周，通过项目进度报告及实际监控获得项目实际开展状况的两类信息，一类是项目实际开展进度信息，包括项目工作任务的时间开展和完成时间以及该任务所耗费的资源预算，例如某项目任务实际完成时间对其它未完成的项目任务所产生的影响，对后续任务最早开始时间、最晚开始时间、最完开始时间、最晚结束时间和时差的影响，及时收集这些信息作为项目进度计划和资源调整的数据基础，另一类信息是项目开展后关于项目计划、资源预算、项目范围等内容变更的信息。通常项目开展后都会遇到一些不可预测的外在、内在干扰因素，导致项目计划、资源预算和项目范围有可能发生变更的状况，该步骤应及时收集相关信息作为紧后进度控制的基础数据。
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第四章 AOI设备研发进度管理控制
制定项目计划 开展项目 固定报告周期内 收集实际进度数据 将变化列入项目计划计算更新项目进度、预算分析实际进度与计划差异否 是否需要调整 是 确定调整和协调相关变动
图4-9 AOI项目项目进度控制流程[42]
4.33 AOI项目进度检测
项目进度检测是项目进度控制中一个重要的环节，通过进度检测才能得带全面有效数据，才能进一步比较计划与实际进度是否有偏差，是否需求做进一步调整计划或资源决策。因此建立一套有效的进度检测系统是是实现有效进度控制的首个重要要环节。有效检查项目实际进度，收集全面信息，并采取科学手段分析实际进度与计划进度的偏差是有效进行进度控制的基础。AOI设备项目监督检测流程如图4-10。
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第四章 AOI设备研发进度管理控制
进度实施 数据收集处理 进度跟踪、检查进度报告 偏差分析 否 是否偏差 是 进度调整
图4-10 AOI设备项目检测流程42
AOI设备项目进度控制开始实施后，项目检测流程则开始不断进行数据收集处理，收集项目执行状况、资源使用状况。数据收集处理机进度跟踪检查分两个层面进行，一个层面是任务工作层，及项目每个任务工作完成情况，另外一个层面是总体层，及跟踪检查项目设计总进度状况和各里程碑进度完成状况。
表4-8 AOI项目里程碑任务检查表
里程碑
完成比例
计划完成时 2月8号
实际完成时
1.设备整体方案评估设计完成 15% 2.机构3D设计完成 30% 2月21号 4.光学采像方案设计完成 40% 2月28号 3.电控方案电路设计完成 60% 3月6号 5.设计BOM(材料列表)发包完成 75% 3月26号
6.设备组装完成 85% 4月18号 7.调试试产通过。 100% 5月9号
对项目进度跟踪、检查的手段是通过检查表进行。总体层的进度跟踪检查表如表4-8，图表中主要列出该项目的七个里程碑任务，并依据进度计划确定出里程碑任务的实际进度完成占项目总体量百分比、计各里程碑任务计划完成时间
41
第四章 AOI设备研发进度管理控制
和实际完成时间。其中以天数表示即专案开始后第几天。
里程碑任务检查表的完成工作量表示该里程碑任务全部完成后占整个专案完成的百分比，例如如果设备整体方案评估设计完成则表明专案完成15%，如果设备整体方案评估设计只完成60%，则专案总体完成进度为15%X60%=9%。对每个工里程碑任务进行计算后加总就是专案总体进度的百分比。该进度百分比应定期记录到定期产生的进度报告中，若实际进度与进度检查表偏差较小，且可接受并不影响总体进度，则可以认为进度正常，无需调整进度计划或活动任务。倘若偏差较大，则应该对产生偏差的里程碑任务进行详细分析，寻找关键影响因素并寻求解决调整对策。
4.34 AOI项目进度比较
收集到实际项目进度的相关数据后，应及时对项目数据进行整理分析，再与专案进度计划进行比较，比较方式可以直接数据进行比较，但由于专案负责，项目任务繁多，直接数据比较较难体现出监控结果。通常的比较方法是用各种图形法进行比较，因为图形比较能更直观、简单、的反映项目的进度差，产用的图形比较法包括甘特图和S曲线图。 （1）甘特图比较法
甘特图上文已有论述，它是以横轴为时间，纵轴表示任务，用横道表示项目任何和持续时间的一种图新方法。图4-11中AOI项目设计进度甘特图比较是以本专案数据中的一部分任务为基础进行进度比较。图中清楚看出任务D外观设计有延迟1天，须分析延误原因，但是不影响总体进度，无需做调整。任务3D整合G延迟2天完成，原计划2月12号完成，但该任务已经延迟到2月19号，且该任务为关键任务，其延迟时间会影响整个项目进度时间，因为，其今后工作钣金件设计H、机加工设计I、和标准间设计J三项任务在没开始之间就已经处于推迟状态，顾必须分析该任务延迟原因，并对三项紧后工作计划或资源安排做出调整对策。
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第四章 AOI设备研发进度管理控制
图4-11 AOI项目设计进度甘特图比较
（2）S曲线比较法
大多数自动化设备设计项目，由于开始阶段需要准备和分析的数据较多，最后组织调试阶段需要综合配合的资源较多，二中间阶段基本都是可以多个任务同时进行，因此项目目会是呈现开始和临结束阶段速度进展缓慢，中间阶段较快的状态。在以横坐标为世间、纵坐标为项目累计完成工作量的图标中会呈现出“S”形状，顾简称为S曲线。如图4-12 AOI项目设计进度S曲线比较,图中蓝线代表计划累计完成工作量，红线代表AOI专案实际完成工作量。图中若红线在上代表项目实际进度比计划进度快，若红线在蓝线下方则代表实际进度落后于计划进度，须分析落后数据及落后原因。
项目设计进度S曲线图中显示从1月12日开始有明显是项目延后情况，项目进度存在偏差，1月12日到2月2日项目一直处于落后计划的过程，经过调整到2月2日项目实际进度已经赶上计划并消除了偏差。
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第四章 AOI设备研发进度管理控制
完成工作量100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%时间數列1數列2
图4-12 AOI项目设计进度S曲线比较
4.35 AOI项目进度调整
项目进度控制过程中，通过数据检查、比较后如果实际进度与计划进度产生的偏差超出合理范围之内，则比较采取相应对策进行调整纠正偏差，从而保证项目按计划完成。AOI项目以周期性进行检查分析，在每个固定周期内进行的分析比较，如果发现出现偏差则应先判断是否影响项目工期。判断手段则应用上文论述的关键路径和时差，流程如图4-13。
当任务出现偏差是首先判断是否在关键路径上，关键路径上文已经有论述，AOI项目的关键路径是初步方案设计(A)——方案评估选定(B)——方案仿真改善(C)——检查平台设计(F)——3D整合(G)——机加工设计(I)——BOM表整合(K)——机架组装(X)——加工件组装(Y)——机台布线(A1)——动作调试(B1)——生产调试(C1)。若不在关键路径上则判断其偏差时间是否超出总时差和自由时差，若两项都没有超出则无需调措施，例如甘特图比较法任务3D整合G延迟2天完成并非关键任务且没有超出自由时差，顾无需调整措施。若偏差产生在关键任务上或偏差时间超出总时差和自由偏差中的其中一个，则代表该偏差会影像项目总工期，所以应该进行调整，并制定制度变更计划，包括时间或资源变更。如图4-13 AOI项目进度调整流程
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第四章 AOI设备研发进度管理控制
任务产生偏差偏差在关键路径上否偏差大于总时差否偏差大于自由时差否是是是采取调整措施 制定变更计划 返回进度控制系统
图4-13 AOI项目进度调整流程
通过上述数据收集、进度检查、进度比较、分析偏差、调整措施、不断周期循环，项目管理者可以始终掌握项目动态状况，通过科学手段保证项目进度得到有效控制，保证设备设计项目按期按质完成。
4.4 案例AOI项目管理成果及不足改善
通过对AOI设备设计项目中实施项目进度控制管理工作，整体上取得了较好的管理效果和收获，也通过实际操作发现该进度管理流程中存在的一定缺陷，有待进一步研究优化改善。
衡量进度管理流程是否有效是否正确，最后说服力当然就看设计出来的机台状况。由于设计目标明确、进度管理流程清晰、进度控制的各个环节确实落实到位，应用工具科学，该设计项目最终不仅仅在能按时完成，而且性能也完全达到既定需求，机台性能、质量整体状况良好。客户现场生产顺畅，精度高速度快，客观反映良好。当然也存在待改善的细节。
AOI设备设计进度管理实践中主要收获在，在进度管理过程中时间管理、进
45
第四章 AOI设备研发进度管理控制
度目标更加明确，多项工作任务的计划安排更加合理，管理过程更加及时，设计资源分配更加合理，可以按照计划和实际进度状况进行灵活调配。另外实施进度管理取得了另一大收获，该管理有利于设计团队的建设，有利于各团队培养自主任务时间和进度的管理观念，整个设计团队表现出以下几个优点： a.设计方向进度目标明确 b.分工协作协调有序 c.具有高度的时间管理概念
d.团队成员相互信任提高团队凝聚力
团队建设取得的效果明显对整个设计工作的开展非常有利。
然而在该流程管理实践中，我们也发现了其中的不足，需要进一步研究调整。 第一个问题是，信息化控制不足，在项目进度管理中的信息传递及反馈主要人员来判定，反馈速度有待进一步提高，判断进度标准存在较大的主观性，导致不同进度审查人员统计的数据信息本身存在一定偏差，在建立标准的进度判断标准有待进一步明确。
第二个问题是，我们在设计工作已经开展，在进度管理阶段遇到几次客户需求规格变化调整，虽然变化幅度不大，但也引起了不少设计的变更，导致设计计划多次调整变化，进度比原计划有一定延迟，而在原设计计划制定并未涉及此方面内容的管理，这就需要增加一个管理内容，计划过程和设计过程中选定某几个时间点与客户进行确认，必要时做设定设计调整修改，确保设计计划更加具备可指导性。
第三个问题是，在设计进度管理过程中并未详细定义到成本管理内容，导致最后设计出来的机台成本偏高，利润不太理想。后续成本管理在非标自动化设备
设计如何应用还须进一步研究实践。
通过第一个专案管理实践，体现整个设计进度管理流程方向是正确的，管理基本是有效合理的，但也存在一些不足点还需在以后不断管理实践中探索调整。
46
第五章 主要结论和研究展望
第五章 主要结论和研究展望
5.1 主要结论
本文研究的主要结论是将项目进度管理与非标自动化设备设计结合起来，指导非标设备设计过程的进度管理。通过AOI设备设计项目阐述了非标设备设计进度管理流程的各个环节，以及每个环节的原理、意义和实际应用。撰写本论文主要研究一下几项内容：
（1）研究项目进度管理理论和非标自动化设备设计的现状特征。 （2）根据非标设备设计现状特征研究进度管理的流程及管理应用工具。 （3）通过案例研究进度计划及进度控制的在非标设备设计的应用。 在研究课题期间关注其它多家同行公司，得出以下两个主要结论
（1）非标设备设计公司传统观念提升，标设备设计公司传统观念认为技术是重点，只要拥有相关技术经验人才即可将自动化设备设计好。其实并不全面，设计过程及管理是一个庞大复杂的体系，人才固然重要，管理同样应该得到重视，只有好的设计水平加上高效管理才能让企业更加具备竞争力。
（2）多数非标设备设计公司欠缺以项目管理手段来管理设计工作，造成设计资源的闲置和浪费，使公司的人才资源、资金资源利用率不高，设计效率不够理想，进而使公司在国际上的竞争力不强。在这种企业背景下，通过一套项目进度管理流程来控制设计工作，提高资源利用率，提高设计效率，是必要的。 目前本部门的设备研发设计还处于起步发展阶段，为提高公司的设计能力、设计效率、公司竞争力，建立一套有效合理设计管理流程尤显重要。上述流程虽然取得初步成果，但还有很多内容包括成本、质量管理等需要研究、探索和完善。
5.2 研究展望
（1）结合成本管理、品质管理和进度管理研究更成熟完善非标自动化设备项目管理体系，提升产品研发速度和质量，降低成本，从而提升公司竞争力。
（2）非标自动化设备设计流程标准化、系统化，使设计的每个工作都有标准步骤、有标杆依据，减少设计失误，提高设计效率，从而提升公司竞争力。
47
参考文献
参考文献
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致 谢
致 谢
本文在课题的研究、论文的编写过程中，取得了天津大学管理与经济学部张连营教授的用心指导指正，获得奇美电子自动化发展总处王敏政总处长、自动化设备设计研发部肖中海经理等等各位前辈、以及自动化处其它各同仁的大力支持和协助，他们为此提供指导，提供资料，提供有利的实践条件和良好环境，在此特表示由衷的感谢。在本文编写过程中，参考了大量国内外的书籍和资料，在此谨向有关作者表示深切的谢意。
由于本人的理论水平和实践经验有限，文中难免存在一些不足甚至错误，恳请大家予以批评指正
另外，在过去两年的学业中，授课老师在周末坚持给我们上课，细心给我们传授管理知识，让我对管理领域有了更深刻的认知，在此，对他们表示特别的感谢！
最后，感谢为我们服务两年的班委们，感谢你们一直以身作则，带动我们顺利完成学业！
20055.2001027.199578 2003 17
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