生产主管能力提升实务
第十讲 日常管理制度与组织结构
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【课程提纲】
第一讲 管理的基本概念
1.企业需要优秀管理者 2.理想管理者的特点
3.管理者的特质和内涵
第二讲 主管的基本要求
1.主管的角色与功能 2.主管具备的能力条件
3.主管具备的涵养职责
第三讲 目标设定的能力
1.目标管理的作用 2.设定目标的理由
3.推动目标管理 4.目标管理的原则和运用
第四讲 问题分析与改善管理的能力
1.突破困境 2.处理方法
3.改善手法 4.作业改善
第五讲 组织与授权的能力
1.组织管理 2.授权管理
第六讲 传达与沟通的能力
1.沟通的重要性 2.做好沟通管理
3.沟通的要领
第七讲 激励部属的行动能力
1.激励的构成因素
2.如何激发部属的积极性
3.申斥部属的正确方法
4.如何处置表现不良的部属
5.激励理论
第八讲 培育部属的能力
1.如何做好训练
2.如何做好工作教导
3.如何培养新进人员
4.如何储备和训练基层干部
第九讲 自我革新的能力
1.经常保持九条危机意识
2.在工作方面做自我评鉴
3.主管须拥有的五种勇气
4.做好主管应具备的素质
【内容摘要】
第1讲 管理的基本概念
【本讲重点】
管理者必备的三种技能
理想管理者的特点
管理者的人性特质
主管的类型
企业都在追求一流的设备、一流的管理、一流的技术、一流的质量、一流的服务。而设备、管理、技术、质量、服务，都是人创造出来的。 |
管理者必备的三种技能
一个企业的目标都不外乎追求成长与利润，想要顺利地达到这个目标，就需要管理者与部属同心协力。因此任何企业都迫切地追求优秀的管理人才，唯有拥有更多的管理人才，这个企业的组织活动才容易开展，达到目标的速度才会提高。
然而，现实中真正了解自己所扮演的角色的管理者毕竟是少数，大多数管理者都还从事着跟一般职员相同的工作，这就失去了设立管理职位的意义。
管理者必须具备的三种特殊技能：
1.良好的专业技能
不同的企业，不同的部门要求的专业知识都不尽相同。管理者对于自己所属单位的任务，不但需要深入地了解，更要对自己所需的专业技术知识多加研究。
2.善于处理人际关系的技能
一个管理者如果不善于处理人际关系，即使他拥有再多的专业知识、再丰富的工作经验，也不能圆满地带领部下完成预期目标。
3.缜密、系统的思考能力
管理者在从事各项工作中不会一帆风顺，为了解决发生的问题，最重要的就是要有冷静、缜密、系统的思考能力，才能够做出正确的判断。
【自检】
作为一名管理者，你目前扮演着什么角色？还需要做哪些改进，才能充分发挥管理者的作用？
我目前扮演的角色： 我需要改进的地方：
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理想管理者的特点
管理者面临的状况 u老板如何看你，也就是说老板需要一个什么样的管理者。 u员工怎么看你，也就是说员工希望有一个什么样的管理者。 u管理者自我评价，也就是说管理者对自身实力应客观地评估。 |
经营者对管理者的要求
“优秀的主管难求”，这是所有的经营者常常挂在嘴边的一句话。企业的快速成长带来管理者的不足，或者是管理者的能力还不足以应付新的环境，另外，经营者对管理者的要求有时会比较高，也使得企业感到优秀的管理者难求。在这样的情形下如何培养管理人才，如何善用现有的人才，已成为每一个企业经营者首要的任务。经营者心目中的管理者究竟是什么样的？日本企业家归纳了一些成功管理者的基本条件：
(1) 信赖自己的部属。
(2) 适时地授权（将权力转移给部下）。
(3) 善于导入新的管理观念。
(4) 听取别人的良好意见。
(5) 时刻保持改革的心愿。
(6) 办事果断、勇于负责。
经营者总是希望有十全十美的管理者。究其原因，或许归咎于经营者跟管理者之间的性格不同，对事物要求的水准也不尽相同，经营的观念无法一致。因此很难说谁对谁错。虽然经营者的要求比较高，但位居管理者角色的主管也应该全力跟上司配合，否则经营者跟管理者之间的分歧就会越来越大，而且很有可能成为两条平行线，这对企业来说是非常危险的现象。唯有企业的经营者跟管理者之间相互理解、相互沟通，才能使企业欣欣向荣。
员工对管理者的要求
如果三个公司同事在一起，极可能会有对上司不满的言论出现。在一些公共场所，我们经常会听到同事之间的谈话，他们的话题十之八九都是关于他们上司的。
“什么是最合适的工作条件”，调查结果表明最合适的工作条件必须具备三个要素：理想的上司、良好的远景、优厚的待遇。这三个要素是一般员工在选择公司时最主要的因素。
与经营者要求完美的管理者一样，员工同样也希望有一个理想的管理者。因此，不论因为个人的观点不同而受到议论，还是被同事恶意的批评，身为管理者的主管都应该把这件事情作为一个重点，全心全意做一个受经营者首肯、受员工赞赏的优秀管理者。
管理者的自我评价
一个好的管理者必须了解自己的实力。对管理者而言，不但要满足经营者的要求，还满足部属的期待，所以管理者的处境相当艰难。如果再加上管理者之间因能力差别而形成工作成绩的差距，就很容易造成管理者心理失衡。因此，身为管理者的主管就必须深刻了解自身的实力，经常性地评估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而应该一步一步地向一个理想的管理者迈进，这才是一种健康的心态。
【自检】
你认为一名理想的管理者应具备什么素质？请在你认为对的项目前划“√”。
□ 相信自己的部下能胜任其职。
□ 善于听取别人的意见。
□ 时刻希望改革。
□ 处理问题果断。
□ 勇于承担责任。
□ 不断学习新的管理理念。
多么希望你能够在每个项目前划“√”，因为这六项中的每一项都是一名理想的管理者所应具备的。但是，如果有些项目没有划“√”，也同样祝贺你，因为这些项目正是你需要改进的。
管理者的人性特质
管理者是一个团队的领导人，企业的成败得失在很大程度上取决于管理者的水平。那么管理者应该具备什么样的人性特质呢？
1.劳心者而非劳力者
所谓劳心者就是运用智慧发现问题，并且能够深入分析问题，提出问题解决方案的人。劳力者就是凭借个人体力进行工作，较少用大脑思考的人。管理者是劳心而非劳力的人。
2.人才而非人手
企业的强弱要看各类人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，而非人手。
3.管理而不是做官
主管是引导别人把事情做好的人。主管既要管事又要管人，做主管不是做官。有一个关于管理的定义是这样描述管理的：“管理就是通过别人的努力而完成任务。”因此，作为主管，并不是每件事情都要事必躬亲。既然不是当官就不能有那种所谓“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强。真正的好主管应该实事求是。
4.既要“管”又要“理”的人
过去，大多数企业都属于劳动力密集型企业，是人找事，人求事的时代。而今已经是技术、资金、信息与人才密集的时代，因此主管的角色不再是过去那种高高在上的管教者，取而代之的是合情合理的管理者，主要用理性和换位思考的方式来管理员工。
5.负责整个团队业绩成败的人
如果企业每个部门都有良好的业绩，大家会说主管领导有方。然而在计算成败得失时应该用90：10的原则，也就是说如果团队出错，应该是从上往下来追究，如果这个团队有功，应该是从下往上来奖励。由此可见，主管是负责整个团队业绩成败的人。
6.综合各方面关系的人
主管既要尽心尽力地领导部属完成上级所交付的任务，又要设法争取老板的支持与信任，以便顺利地完成任务。主管对上是老板的部属，对下是员工的主管，对平行单位的主管或幕僚人员又是同事关系。因此，主管是一个综合各方面关系的人。
管理者是一个行动导向者，特别需要做好口头沟通工作。管理者工作最大的危险就是不够深入。好的管理者不仅能够使本部门取得高绩效，同时也能够与人相处融洽。出色的管理是一门艺术。
主管的类型
依据不同的分类方法，主管有不同的类型。
_ 以头衔来区分：行政首长、管理人员、督导人员。
_ 以职位来区分：高级主管、中级主管、基层主管。
_ 以层级来区分：第一层的主管、第二层的主管、第三层的主管。
_ 以主管的表现来区分：唯命是从型、干预部属型、专权独断型、压制部属型、外科医生型。
表1-1 主管的类型
主管类型 | 具体表现 |
唯命是从型 | 强调绝对服从，对上面是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。 |
干预部属型 | 好为人师，平时喜欢到处走动，指示部属如何进行工作，表面上是关心工作的进度，实则是希望部属多向他请示，向他报告。 |
事必躬亲型
| 对部属没有信心，不愿意花时间指导部属，认为与其交给部属还不如自己做，讨厌授权，事必躬亲，不会将成就跟部属分享。 |
压制部属型 | 固执守旧、循规蹈矩，害怕部属威胁他的地位。其标准的口头禅就是：“这些我们公司早就尝试过，结果行不通，不做也罢了。” |
外科医生型 | 有明确的目标意识，且能注意到大环境与顾客需求的变化，做出综合性的判断。主动积极地发现问题并解决问题 。 |
【自检】
你是一名受欢迎的主管吗？在符合你真实表现的项目前划“√”。
□ 相信部属的能力。
□ 工作有创意，不唯命是从。
□ 主动发现问题、解决问题。
□ 勇于承担责任。
□ 有明确的目标意识。
□ 能注意到大环境的变化。
□ 能注意到客户需求的变化。
□ 重视情报并根据情报做综合性的判断。
□ 喜欢思考，愿意探讨问题的真象。
□ 能适时授权，调动部属的工作热情。
□ 愿意将成就与部属分享。
□ 喜欢有创新精神的部属。
真的希望你能够在每项前的方框里划上“√”，因为每一项都是一个受欢迎的主管所具备的。但是，如果有些项未做选择，也同样祝贺你，因为这些正是你需要改进的项目。
【本讲总结】
作为管理者，你上有上司，下有部属，中间还有你的平行单位的同僚。上司对你有要求，下属对你有期望，同时你还要处理好与平行单位的关系。可以说身为管理者的你处境“非常艰难”，你将如何扮演这个复杂的角色？怎样才能做得更好？好好领会本讲的知识，并且把它变成你自己的知识。如果你做到了这一点，恭喜你！因为你已经为向一名成功的主管迈出了第一步。
【心得体会】
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第2讲 主管的角色与功能、技能与涵养
【本讲重点】
主管的角色与功能
主管的管理技巧与能力
主管的涵养
主管的角色与功能
主管是企业中享有荣誉的职位，也是企业中一般员工所追求的地位象征，因此，主管被赋予某些角色规范，以发挥该职位应有的特定功能。
主管的角色
由于企业的规模不断扩大，人际关系也日益复杂，所以主管所扮演的角色也越来越多。从当今的研究成果来看，主管的角色可以分为三类：
图2-1 主管的角色
表2-1 主管的角色
角色 | 类型 | 内容 |
人际角色 | 头脸人物 | 因为职务和地位的需要，主管必须执行社交、法律以及典礼仪式的任务，如主持部属的婚礼，或者接待重要的客户，这时他扮演着头脸人物的角色。 |
领导者 | 主管要给部属明确的目标，激励属下的士气以及培养部属做事的能力，并给予部属应有的奖惩。 | |
联系者 | 主管要与各部门进行沟通与协调，不管是他的上级，还是他的平行部门，主管都要与他们建立起一个咨询与沟通的渠道。 | |
咨询角色 | 侦测者 | 主管要眼观六路，耳听八方，掌握周围环境的动态变化，这些商业资讯或情报多半带有机密性。 |
传播者 | 主管有时将一些比较机密的情报告诉部属，一方面他要跟部属分享，另一方面要与部属取得必要的配合。 | |
发言人 | 主管是一个部门的领导，所以他要定期向他的上司说明这个部门的工作状态，甚至他也要向访客做简报。 | |
决策角色 | 创新者 | 主管负责一个部门的革新事宜，他随时能发现并能把握住机会，制定创新计划书以及营运措施。 |
解决纷 争者 | 当他的部门跟其他部门之间发生冲突，或者属下之间发生纠纷，或者单位里有重大危机时，他都要挺身而出，负责解决问题。 | |
资源 分配者 | 主管要依靠先后顺序分配部门的财务预算、重要的职务升迁及其个人时间。对每位部属都要做适当的岗位安排，使得部属能够人尽其才。 | |
谈判者 | 主管身负重任，负责与外界做决定性的谈判，只有主管才有这个权力与能力做这项工作。 |
主管的功能
主管的管理功能有五项：规划、组织、用人、指挥、控制。
表2-2 主管的功能
功能 | 目的 | 要点 |
规划 | 知己知彼百战不殆 | 评估外界环境形势的变化，分析哪些是机会，哪些是威胁。 了解自己的强项与弱项。 建立整个部门的长期发展计划。 依据整体的目标制定部门的行动方针。 |
组织 | 团队合作建立共识 | 通过各种沟通与协调，使主管与部属之间能够相互配合、同心协力。 建立整个团队的共识。主管对于每一个部属要充分地了解，设法使部属都能够发挥他们的长处，以达到分工合作的效果。 |
用人 | 知人善任人尽其才 | 敢于授权。 用最合适的人，并不一定是最优秀的人。 培养部属的工作成就感，激发部属的最大潜能。 |
指挥 | 建立共识培养使命感 | 设法让部属之间建立一种共识。 培养部属的责任心和使命感，有了责任心和使命感，部属才有勇于做事的抱负与当家做主的感觉。 |
控制 | 追踪考核确保业绩 | 事先制定考核准则。 重点管理，定期评估。评估的标准要明确、具体，尽可能量化。 控制的目的就是要时时刻刻对其部属实施机会教育，吸取别人的教训，避免重蹈覆辙。 |
主管的管理技巧与能力
主管的管理技巧
主管管理的技巧可以分为四个方面：技术性的技巧、人际性的技巧、概念性的技巧、诊断性的技巧。
表2-3 主管的管理技巧
技巧 | 表现 | 使用比例最大 |
技术性的技巧 | 要有丰富的专业知识、对于专业问题的分析能力。 要有专业功绩、熟练的专业技术。技术越好，就越能够与他人协调与合作。 | 基层管理者 |
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