2019中国汽车经销商集团 TOP200竞争力指数发布, 两极分化明显
日前，同济大学经 济管理学院和海略咨询 共同编制的2019年度 “中国汽车经销商集团
2019+11'汽车@销商M团竞I力指I衫莫型_________2019中国汽车经销商集团丁〇口200规模分布 依托同济大学市场营销研究所，借助海略咨询多年经销商集团持续 研究与积累，结合大数据与企业征信数据，构建中国汽车经销商集 团竞争力指数模型。
Index指数 <
Factor 因子
j Key Attribute 关键要素
超过500亿元
■ 2019
m 2018■ 2017
v
A Top200收入规模分布
TOP200竞争力指数”
(以下简称“TOP200 竞争力指数”）正式发 布。从2015年至今 “中国汽车经销商集团
200-500亿元
乘用车业务收入
销售能力(25%)
100-200亿元
50-100亿元
20-50亿元
服务能力(25%) |
TOP200竞争力指数”，
通过大数据的方法，依 托同济经管学院的扎实 科研底蕴以及海略咨询 的长期汽车行业洞察, 凭借真实、全面和客观 的数据结构，为我国汽 车厂商、汽车经销商集 团、行业专家、金融机构、 汽车媒体以及消费者提 供了极具意义的参考价 值和数据支撑。
2018年随着中国汽 车市场28年来首次真正 意义上出现负增长，汽 车市场也由增量市场逐 渐转变为存量市场。全 年经销商库存系数都位 于警戒线之上，随着汽 车市场整体环境的变化, 经销商的高库存或将常
42
中M机电T#. 2019年第7期
1-20亿元
zd|d
中国汽车经销商
集团竞争力指数
网络能力(15%) ■
lap
A T〇p200销量规模分布
超过20万辆
201920182017
10-20万辆
管理能力0
8%) |
5-10 万辆
V
创新能力(17%^
备注
a)*用车业务收入：仅统计乘用车业务收入，不包括：徹型车、
商用车，及汽车城、房地产等其它板块收入
② 乘用车销■:仅统计乘用车新车销屋.不包括激型车、商用车 及二手车销置
③ 授权4S店数：仅统计乘用车厂商授权4S店，不包括城市展厅. 汽车超市.不包括微型车、商用车相关门店
备注①
收入ft指乘用车业务收入，不包括商用车.及其它房地产、
园区等业务收入
② 销蠢是指乘用车销■.不包括商用车销鏖
态化。从“TOP200竞争力指数”排行榜中 头部集团的总体表现来看，2018年收入的 平均增速不足5%;中游集团（普遍认为排 名在11至50)的总体表现来看，2018年 收入的平均增速约为-3%左右。实际上，从 经销商集团的收入增速来看，受行业整体影 响较大。
根据2019年度“中国汽车经销商集团
TOP200竞争力指数”显示，经销商集团两
极分化明显。而百亿以上集团数与上年比减 少为50家，两百亿集团数量从18家增加到 20家。实际上，在业内看来，汽车市场低迷, 无论是车企还是经销商都感到了寒意，想要 在销量不振、成本不减的情况下，寻求新的 增长点的压力，以及新型商业模式的冲击， 对于经销商集团而言困难明显，或将出现新
经销商集团对经销行业整体贡献提升
二百亿集团数置从18家埔加到20家，仅有2家低于1万辆销量
A
®
百亿与二百亿经销商集团数置
百亿集团数
31
2014201,5 2016
52 9BH
H
H
1
2017
二百亿集团数
2018
2019
备注
规襆是指乘用车业务规樓
一轮的“洗牌”。
2019中国汽车经销商集团竞争力指数
®
一、重构消费与产业，汽车融 资租赁产品创新渗透
通过“TOP200竞争力指数” 的销售能力维度来看，TOP200 销售能力指数达到495.94,比 2018 年下降 12.19%。
从目前汽车融资租赁市场的主 要参与者看，大致可以分为传统专 业租赁公司、银行系租赁公司、主 机厂主导的租赁公司、经销商系租 赁公司和新兴互联网融资租赁公 司。而基于汽车金融与交易的天然 联系，经销商布局融资租赁显然顺 理成章。在2019年度前TOP100 的汽车经销商集团中，已经至少有 1/3的汽车经销商集团成立了汽车 金融公司和融资租赁公司。汽车经 销商集团十分看好汽车金融业务的 发展前景；汽车金融业务也带给了 汽车经销商集团以丰厚的规模、利 润回报。
事实上，由于经销商系的金融 公司、融资租赁公司缺乏商业银行 的资金成本优势、汽车金融公司的 股东业务资源优势、第三方融资租 赁公司的客源优势，经销商系汽车 金融公司、融资租赁公司的业务并 非一帆风顺。
通过“TOP200竞争力指数” 的信用评分维度来看，TOP200信
中W机
2019年第7期
43
中国汽车经销商集团TOP200 竞争力指数研究已经进入第五个年 头。这项研究显示，2019中国汽 车经销商集团TOP200综合竞争 力指数为602.84,比2018年度 有所微跌。其中：综合竞争力高分 区（700以上）集团有26家，较 2018年减少9家；但综合竞争力
2019年度中国主流经销商集团TOP200综合竞争力指数为602.84,
比2018年度有所微跌。
其中：综合竞争力离分区（700以上）集团有26家，较2018年减 少9家；但综合竞争力低分区（500以下）集团有3家，较2018年 减少3家
A T〇p200竞争力指数
2016 2017 2018 2019
低分区（500以下）集团有3家， 较2018年减少3家。
2019 “TOP200竞争力指数”
色竞争力指数超700集团数
2016
竞争力指数低于500集团数
2017 2018
2Q
J
^B
皤
以汽车经销商集团竞争力为研究对
象，全面覆盖了经销商集团的销售 能力、服务能力、管理能力、网络 能力以及创新能力。从研究范围来
9
2019中国汽车经销商集团竞争力指数-销售能力维度从销售能力维度来看，TOP200销售能力指数达到495.94,比
2018 年下降 12.19%。
看，TOP200竞争力指数仅研究 经销商集团的乘用车业务单元，不 包括乘用车之外的业务（如商用车 等）；从数据时间来看，2019年 度的竞争力指数中，数据涉及的时 间为经销商集团2018年的业绩表 现；从样本数量来看，从海略经销 商集团数据库中选取前200家代 表性经销商集团，作为竞争力指数
其中：销售能力离分区（700以上）集团有3家，较2018年下降
12家；销售能力低分区（500以下）集团有124家，较2018年
埔加62家
A Top200销售能力指数
A销售能力超700集团数
201620172018
销售能力低于500集团数
的研究样本。
2019年“TOP200竞争力指 数”的研究显示，从2018年到 2019年，中国汽车经销商集团主 要表现为以下几大趋势：
m
2019
Authoritative Data 权威数据
动，并建立持续的联系。 同时，通过基于公众号 的小程序开发，可帮助 经销商轻松实现连接用 户、打通线上-线下服 务的目的。小程序拥有 更好的用户体验，更低 的连接门槛，将深远影 响数亿微信用户，能够 帮助经销商真正触达终 端用户，并通过高效的
A
2019中国汽车经销商集团竞争力指数-倍丨丨hf分咁垲从信用评分维度来看，TOP200信用评分指数达到625.74,比
2018年度降低1.15%,
2019中国汽车经销商集团竞争力指数—创新能力维度从创新能力维度来看，TOP200创新能力指数达到737.99,比
2018年度提升21.57%,
其中：倌用评分离分区（700以上）集团有33家，较2018年滅 少1家；倌用评分低分区（500以下）集团有14家，较2018年 増加6家
A Top200信用评分指数
633.29
633.00
其中：创新能力离分区（700以上）渠团有101家.较2018年壜 加33家；刨新能力低分区（450以下）集团有0家，较2018年下 降56家
A T〇p200创新能力指数
倌用评分超700集团数 倌用评分低于500集团数
A
创新能力超7〇〇*团数
创新能力低于45〇集团数
管理服务能力留住客户。
当前行业内流行的 合伙人模式，正是基于 新流量的垂直入口，将汽车营销下探到长尾需 求市场，通过经销渠道
用评分指数达到625.74,比2018年 度降低1.15%, TOP200集团的信用 评分指数保持微跌态势。当前，通过 厂方支持政策切入以信用评分为基础 的融资租赁业务，已经成为汽车经销 商集团融资租赁公司拓展业务的选择 之一。通过植入4S店渠道，一方面 解决了产品营销推广问题，另一方面 也极大限度降低业务风险。对于需要 拓展业务的融资租赁公司来看，无疑 是一条捷径。只有积极依托自身店面 优势，才能够有效增加获客、降低风险。 如果作为经销商集团背景的汽车金融 /融资租赁公司而言，无法进入主机 厂全国经销商渠道层面，在拓展集团 内部4S店体系之外便是拓展外部汽 车金融代理渠道了。由于汽车金融代 理渠道的业务风险高，目前仅有少数 经销商系融资租赁公司取得成功。
由此可见，尽管很多汽车经销商 集团已经纷纷布局汽车金融公司/融 资租赁公司，但是对于实现业务的快 速导入和提升，显然多数经销商集团 尚未找到出路，用“任重道远”更为
44
中W机电工亚20丨9年第7期
恰当。与合伙人的紧密合作，主动击穿低层 级市场的闭塞，解决线索难、线索贵 的问题，撬动市场销售额的増长。多 家经销商集团都已作为先行者，纷纷 推广和发展合伙人模式。线上+线下 的汽车新零售模式正在为传统汽车产 业注入了新动能、新活力，新零售将 成为传统汽车产业链中重要的一环。
二、新零售模式创新，多方驱动 为经销商减负
在重资产的模式下，高库存成为 经销商的极为头疼的问题，想要缓解 经销商库存压力，还需要从根本解决 高库存的问题，才是关键所在。只有 根据不同区域，不同消费需求，充分 结合线上数据和线下资源来合理分配 库存，才能真正实现经销商“减负”。 而这一理念与新零售模式不谋而合。
从“TOP200竞争力指数”的创 新能力维度看，2019年TOP200创 新能力指数达到737.99,比2018年 度提升21.57%。创新能力的大幅提 升，可谓是今年为数不多的亮点之一。 新零售模式不是数字化渠道的广而告 之，而是着重在“互动'基于大数据 的客户画像引流，数字化渠道为广大 的经销商开辟了与客户进行互动的窗 口，各种评论、论坛、互动游戏、信 息采集等不在停留在过去单向发布的 方式，经销商可以与客户展开交流互
三、经销商衍生业务成热点，创 新力度逐渐增强
2019年TOP200服务能力指 数达到591_55，比2018年度下降 5.95%。当前，大量的经销商集团目 前也均已开始将主营业务与衍生业务 进行积极绑定，旨在形成对消费者的 长期绑定，以此形成业务间的促进作 用。
部分厂商和经销商集团，已经开 始推出增值业务包，如保养套餐包等, 并针对续保等衍生业务，加强了创新 力度，包括新产品组合、管理制度的 优化。但是，这些探索往往都处于尝 试阶段，并没有一套可以参照的、行
2019中国汽车经销商集团竞争力指数-服务能力抱度2019中国汽车经销商集团竞争力指数 网络能力纟8度
不穷的新车电商与品牌 维修连锁店创业公司对 4S店现有业务的分流， 以及日益高企的经营成 本，仅靠自身一己之力 应战或转型已经是一件 根本不可能完成的事情。
托管模式，将很大 的助力中国极为分散的 24000家4S店，形成
从服务能力维度来看，TOP200服务能力指数达到591.55,比
2018年度下降5.95%。
从网络能力维度来看，TOP200网络能力指数达到606.51,比
2018年度下降2.66%。
其中：服务能力离分区（700以上）集团有31家，较2017年下 滑22家；服务能力低分区（500以下）集团有30家.较2018年 上升26家
A Top200服务能力指数
628.99
其中：网铬能力高分区（700以上）集团有48家，较2018年下 降4家；网络能力低分区（500以下）集团有23家，比2018年上 升11家
A Top200网络能力指数
A服务能力超700集团数
2016
▽20172018 2019
服务能力低于500集团数么网络能力超700集团数 网络能力低于500集团数
一个所有权分散而管理 权集中的全新模式的大 型4S店托管集团阵营， 这不仅能够帮助托管4S 店有效化解行业转型面 临的竞争劣势，也能够
2016
20172018
2019
629.78,与2018年相比下降
2019中国汽车经销商集团竞争力指数
作砰能力维度
基于托管平台整合带来更多新的业 务机会或优势，包括金融、保险、 新车交易、融资租赁、或其他创新 业务等。
当下，尽管汽车行业面临着多 方因素所带来的综合性压力，但这 一局面绝非长久不变，而是具有一 定的周期性特点。时至今日，4S 店渠道模式下的汽车销售市场已走 过二十余载，技术产业的变革给汽 车行业带来了震荡也赋予新的市场 机会。汽车消费者的日益成熟，为 经销商集团的价值优势提供了新的 竞争优势，高度重视消费者体验的 4S店，仍旧是新一代年轻消费主 力人群的消费习惯。这就需要经销 商集团们，强化服务用户的意识， 高度重视数字化营销的价值；并及 时更新运营思维，着重于客户全生 命周期的管理与价值提升，增加对 车辆数据资产的投资力度，使全新 的运营模式能够适应新的挑战。■
(来源：同济大学经济与管理 学院）
中W机电工业2019年第7期
45
2.3%。其中:管理能力高分区(700 以上）集团有14家，较2018年 下降27家;管理能力低分区（550 以下）集团有14家，较2018年 持平。市场竞争日趋激烈，4S店
从管理能力维度来看，TOP200管理能力指数达到62978,与
2018年相比下降2.3%。
其中：管理能力高分区（700以上）集团有14家.较2018年减 少27家；管理能力低分区（550以下）集团有14家，较2018年 持平
A Top200管理能力指数
649.25
盈利能力不断下滑，管理难度却不 断上升。这样的趋势，使很多经营 管理基础薄弱的4S店面临生存危 机，选择让更有能力的人试试就成 为一种可行的选择。
A管理能力超700集团数
2016 2017 2018 2019
管理能力低于550集团数
D1>
从网络能力维度来看,
TOP200网络能力指数达到
606.51, 比2018年度下降 2.66%。其中：网络能力高分区 (700以上）集团有48家，较 2018年下降4家；网络能力低分 区（500以下）集团有23家，比 2018年上升11家。中国4S店 网络分布十分零散，前TOP100 的汽车经销商集团中店数仅占到 20%左右，剩余80%几都是拥 有店数在十几家以下的中小型经销 商。这些中小型经销商在面对中大 型集团日益强大的竞争冲击，层出
之有效的方法作为指导，与新车销售绑定的 衍生业务也相对较为单一，并且容易受到来 自第三方体系里的成本优势冲击。
四、弥补管理短板，部分经销商试水集 团化托管
2019年TOP200管理能力指数达到
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容