中小企业人力资源成本控制的研究

发表时间：2009-8-29 张晓慧 来源：万方数据

关键字：人力资源成本控制 人力资源成本 成本管理

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现代管理之父彼得·德鲁克曾经指出,“企业只有一项真正的资源那就是--人“,“所谓的企业管理最终就是人的管理“.人作为生产力中最具能动性的首要因索,起着决定性的主导作用,现代企业都把如何进行有效的人力资源管理,视为企业生存与发展的重要战略目标.本文首先介绍了我国企业人力资源成本控制的现状,并分析了企业进行人力资源成本控制的必要性。 人力资源成本包括人力资源招聘成本、选拔成本、录用和安置成本、培训成本、使用成本(即工资、津贴、年终分红等)、人力资源保障成本(即劳动事故保障、退休保障、失业保障成本等)、离职成本(即离职补偿成本、空岗成本、离职前低效成本等)

1 企业人力资源成本管理现状

改革开放以来，随着市场经济的不断发展，以及政府逐步加大对中小企业的扶持力度，中小企业成为当今经济生活中最活跃的因素。截至2006年10月底，我国中小企业数已达到4200多万户，占全国企业总数的99．8％，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的58％，生产的商品占社会销售额的59％，上缴税收占50．2％。从以上数字可以看出，中小企业在我国国民经济中占有重要的地位。然而，中小企业由于其规模小，资本和技术构成较低，在市场竞争中常常处于劣势。如何降低成本、提高竞争优势不仅是中小企业目前急需解决的首要问题，而且是保持国民经济强劲活力的重要内容。

1．1人力资源成本管理的观念落后

目前我国国有企业成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本的降低上，对人力资源成本加强管理尚未形成共识。究其原因，一是企业经营者忽视了人力资源成本的作用，侧重于产品价值的实现。二是有的企业经营者虽然意识到了人力资源成本的重要作用，但在某种程度上对人力资源的使用抱着一种稳定的态度，惟恐破坏现有的格局。另外企业对人力资源投资的意识谈薄，不愿意在人力资源上花费更多的财力。

1．2力资本的投入严重不足

大多数中小企业在人才培养上或多或少都存在羞一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养己成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的324家，占52．7％；采用边干边学方式培训的有271家，占44．13％；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2．28％。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25．21％：缺乏经费投入的171家，占29．3％；回答生产任务无法安排培训的1 14家，占19．6％：因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237

家，占40．1％；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14．06％。

1．3企业的技术水平制约了成本的降低

技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期、一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此企业管理者为了改进产品成本，就需要不断的提高技术水平。但是对于中小企业而言，由于受自身规模条件的影响，往往无法投入大量资金来进行技术创新和改进技术水平，从而也限制了中小企业成本费用的降低。

2 原因分析

2．1对“入力资源成本控制”理解有偏差

很多人认为“控制人力资源成本就等于减少职工收入”，控制人力资源成本就是将企业员工工资总额和工资水平降下来，这样做是在牺牲职工的利益，不利于企业的稳定。因此，企业就不愿意在人力资源成本管理上多下功夫。其实，从表面上看，这种想法没有任何疑问。因为传统的管理方式习惯于把C+V与M对立看待，C表示物耗成本，Y表示人力资源成本，M表示利润，为尽可能多地增加M，就要想方设法地压低C+V，而V又是重点压低对象。“而事实上，企业控制人力资源成本不但不能以减少职工收入为代价，还要把增加职工收入作为重要目标之一。在现代管理模式中，企业更加注重V+M的扩充，即能够实现“双赢”。因为只有人力资源成本的增长超过增加

2．2人力资源成本管理是有很大难度和局限性

人力资源和其他物质资源在投资形式上有很大的区别，物质资源的投资一般是投资——收回——-{耳投资，不断循环往复，它的每一次投资都有明确的回收期限。因此物质资源投资的成本是一种完全成本，可以在预期内完全收回，但人力资源投资则不同，随着社会和科技的发展，终生教育理念的加强，需要对人力资源不断进行投资。因此人力资源的投资具有延续性。这种延续性使人力资源投资形成的成本，不论是从人力资源群体看，还是从某一个会计期间或整个经营活动期间看，都不是完全成本，而是不断发生的成本，因此不可能一次性或预定一定期限收回。

2．3缺乏有效的人力资源成本控制体系

有效健全的人力资源成本控制体系是做好人力资源成本管理的核心部分，它将人力资源成本支出作为一个重要手段，使成本支出最大限度的促进入力资源的优化配置，以使企业的人力资源被充分利用。然而，现阶段，我国大多数企业在成本管理方面，忽视了对人力资源成本的管理，没有一套切实可行的人力资源成本控制体系，导致企业知道人力资源成本存在很大问题，但却不知做什么，以及如何去做。

3 人力资源成本控制的对策

3．1提高对加强人力资源成本管理的认识

人力资源成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。提高对加强人工成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素：其次是从分配的角度，认识到它是正确处理国家、企业、职工三者利益的重要经济杠杆，它是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。

3．2进行科学有效的培训，以降低企业的开发成本

现在很多企业为了如提高员工的素质，都对员工进行培训，但是目前许多企业花费了大量的资金在培训方面，但是培训效果却不佳，这在无形中增力了企业的人力资源开发成本。要提高培训效果要注意以下两个方面

3．3发挥工资激励作用，规范人力资源成本结构

在人力资源成本成本结构中，工资是最有激励作用的因素，也是构成人工成本的主要部分。可见，工资总额水平的控制以及各类人员工资水平合理拉开档次，充分体现按劳分配、效率优先的原则，是当前人工成本控制的关键性环节。在市场经济条件下，企业应进一步规范对人工成本结构的管理。哈佛大学一位教授研究后发现，人在无激励机制的情况下，只能发挥个人潜能的20％至30％，通过适当激励就能发挥出80％至90％，而发挥程度取决于激励程度。由此可见，一套合理完善的工资激励方法将有效地提高员工的工作绩效，从而相对降低人力资源管理成本。

3．4提高员工的满意度有效降低

离职成本员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家。员工对企业如果不满意，结果一是离职，二是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿。对于许多企业来说，员工跳槽极其带来的成本损失都高的难以忍受。由于员工跳槽，在企业所承担的全部成本中，不仅仅有离职和安置新人员的成本，还有其他方面所造成的一些损失，比如目前的员工失去了领导和联系，新员工在学习过程中对生产率的影响，同事在指导新员工时所花费的时间等。据初步估计，当一位员工离职时，企业损失的成本大约是这位员工工资的150％(Branch，1998)。因此，提高员工满意度，不但激发他们工作的热情和积极性，而且能为企业节省人力资源成本。