第一章 绪论
一、为什么要学习研究领导？
❖ 古语：群龙不可无首；国不可一日无主。 ❖ “人无头不走，鸟无头不飞”
❖ 拿破仑•波拿巴曾说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。” ❖ “兵熊熊一个，将熊熊一窝”
❖ 一头狮子带领的一群羊，可以打败一只羊带领的一群狮子。 ❖ 干部，干部，先走一步 。 二、何为领导？
领导,顾名思义,就是领而导之。“领”就是率领,“导”就是引导。 Leading ; Leader; Leadership
关于领导的定义有很多，美国学者发现有350多种，关于领导者的定义也有160多种。
西方代表：
❖ 1、领导是一项程序，使人们在选择及达成目标上，接受领导及影响。 ❖ 2、领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程。 ❖ 3、领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。
❖ 4、领导是促使其下属充满信心、满怀热情地完成任务的艺术。 ❖ 5、领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。 ❖ 6、领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。
❖ 7、领导是个人用来影响团体成员，以实现团体目标的一个过程，并且团体的成员认为这种影响是合理的。 我国代表性的定义有几种：
领导就是高层管理;领导就是决策和用人;领导是一个社会组织系统;领导是影响,率领和引导。 本课程的定义：领导是领导者影响,率领和引导被领导者在一定的客观环境条件下实现双方共同的价值和目标的社会活动过程。
领导者应该记住的几句话：
其一，领导者的惟一定义就是他的后面有追随者。 其二，一个成功的领导者不一定是受人爱戴的人，而是使追随者做出正确事情的人。
其三，领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则。 三、领导与管理
❖ 1、领导=管理；
❖ 2、领导从属于管理； ❖ 3、管理从属于领导； ❖ 4、领导≠管理。
❖ 广义上与狭义上的区别。
管理学创始人法约尔把领导与管理严格地区分开来。
领导是通过愿景、价值观、心智模式、感染力、荣誉、以身作则。 管理是通过制度、流程、标准、命令、检查、控制、奖惩。
领导者的角色：布道者、设计师、掌舵者、识人者、激发者、教练者。
领导是高层次的管理，是战略性的管理，是超脱的管理。 领导 偏重于大政方针的决策 对人和事的统御 管理 偏重于执行政策 组织力量完成组织目标 追求整个组织乃至全社会的效益 追求某项工作的效益 领导过程和管理过程的比较： ❖ 领导过程：发现变化→管理变化→创造变化 ❖ 管理过程：制定规则→执行规则→维护规则 领导与管理的联系：
❖ 1、领导是从管理中分化出来的；
❖ 2、领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。只有有力的管理与有力的领导联合起来，才能带来满意的效果。 领导不力：
❖ 1、注重细节、忽视战略；
❖ 2、缺乏冒险与创新，竞争力衰退；
❖ 3、选人强调专业性适应性、抑制积极性。 ❖ 结果：僵硬、适应性差 管理不力：
❖ 1、强调远景、忽视近期的计划与控制； ❖ 2、缺乏专业分工，员工自主性过大。 ❖ 结果：缺乏约束、混乱
四、领导科学、领导艺术、领导权术 （一）领导科学的涵义
领导科学是研究领导活动规律及其有效运用的科学，领导科学是领导工作的专业理论，领导科学是领导者的基本知识。
领导是一个动态的过程，它是领导者、被领导者、环境相互作用和相互结合以实现群体目标的过程。
领导活动（领导）=F（领导者、追随者、领导环境） 领导规律举例
基本规律：如\"三个代表\"律，孚众律，主体主导规律、“二八”律。 重要规律：如\"科学发展\"律，超前律，统一指挥律。
具体操作性的规律：上级领导不干预再下级领导的事、不得越级汇报等。 “三线一圆”规律：业务线(生命线,生存发展的基础)、管理线(保障)、品牌线(保持持久竞争力的源泉)、文化园(企业价值观及伴随的行为模式,三线的动力支撑)。
外园:物质文化；中园:制度文化；内园:精神文化:理念(与顾客共赢)、价值观(自我和企业价值的统一,与公司共荣)、精神 (与社会共进)；园心:领导文化 （二）领导艺术的涵义
所谓领导艺术，简单地说，就是指在领导的方式、方法上所表现出来的创造性和有效性。
领导艺术是远离数学领域的领导者的技巧。
特点：非标准化、非模式化、非定量化。
内容：用人的艺术，决策的艺术 ，授权的艺术 ，激励的艺术，善用危机的艺术
激励艺术
激励并不就是给票子给帽子。激励因素除薪酬驱动外，还有好奇心驱动、风险和危机驱动、家庭感情驱动、职业生涯驱动、责任使命感驱动、理想驱动等。
领导科学与领导艺术的辨证关系
领导是一门科学,又是一门艺术。最有效的领导艺术总是建立在领导科学的基础上的;而领导艺术又是领导科学的源泉.领导科学指导领导艺术,领导艺术丰富领导科学。
熟能生巧(领导艺术),巧中有理(领导科学)
凡科学都是可以用数学工具来描述的，艺术则不然，永远不能数学化。这是二者之间的一个重大差别。
（三）领导权术
领导学中既包括领导科学，又包括领导艺术的内容，二者相互区别又相互联系。领导学中与领导艺术相对应的是权术。研究领导艺术必须同权术进行比较研究，有比较才能有鉴别，从而把权术从领导艺术中剔除出去。 《辞海》：“权”为权宜、权变，即衡量是非轻重，以因事制宜。“术”为手段、策略、方法、心术。权术就是权变艺术。 领导艺术与权术相比较有四点原则区别：
第一，领导艺术出于公心，而权术则是谋于私利，为了个人、小集团的私利而行事。
第二，领导艺术公开运作，而权术则是暗里进行。领导艺术具有公开性、透明性，而权术具有神秘性，历史上即有明法暗术之说，暗术就是搞阴谋，西方话叫做under table。权术家都是阴谋家，伪诈家。
第三，艺术可以公开示人，权术则是秘而不宣。权术之所以秘而不宣，一是因为它极端无道德性，一旦权谋密经泄漏，被他人掌握，就会失效。所以权术只是做而不说。
第四，领导艺术的理论基础是辩证法，权术的理论基础是诡辩论。领导艺术和权术都是一种灵活性。
五、领导科学的产生和发展 （一）领导活动的产生
首先,领导活动是人类集体劳动,共同生活的必然产物。
其次,领导活动是人类有意识地采用组织形式改造自然,协调活动的重要方式。 第三,人类社会是不断发展的,其领导活动也是不断进步的。 （二）领导科学产生的客观必然性：
领导，是古来就有的现象。但把领导行为作为一门科学来进行系统的、全面的研究，则是20世纪的事。
随着西方资本主义的兴起，随之出现的大生产、大科学、大工程，需要领导者面对的工作对象及相关背景更为复杂多变，传统的主要靠经验领导团队取得应有绩效的时代一去不复返了。
1 社会化大生产的必然产物；2科技进步要求领导科学化；3 社会活动的复杂多变要求领导科学化。
（三）领导科学产生的条件：
1.古今往来的研究成果提供肥沃的土壤 古罗马法典载明“行政长官不宜过问琐事”；《孙子兵法》指出“将者，智、信、仁、勇、严也”； 《尚书》、《春秋》、《国语》、《战国策》、《资治通鉴》、《史记》、《三国演义》、《水浒》 。
2. 现代，其他相关学科的诞生和成熟 （四）领导学在我国发展的必然性 ❖ 社会主义现代化建设的需要； ❖ 提高领导水平的需要； ❖ 政治体制改革的需要；
第二章 领导理论
一、领导的特质理论(Trait theories
特质理论也称伟人理论。
特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。
该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。
（一）传统领导特质理论：
领导者的特性来源于生理遗传，是先天俱有的，且领导者只有具备这些特性才能成为有效的领导者。
心理学家吉普（J.R.Gibb）认为：天才的领导者应该具备7种个性特点： 外表英俊潇洒，有魅力；有言辞；智力过人；具有自信心，心理健康；善于控制和支配他人；性格外向；灵活敏感。
斯托格迪尔（R.Stogdill）则认为：领导者应具有16种先天特性：
有良心； 可靠； 勇敢；责任心强； 有胆略； 力求革新与进步；直率、自律； 有理想； 良好的人际关系；风度优雅； 胜任愉快； 身体健康；智力过人； 有组织能力； 有判断力。 传统领导特质理论缺陷
（1）个体特性之间相关性不大，甚至矛盾； （2）量的差别而非质的差别
（3）许多被认为具有天才领导者特性的人并没有成为领导者。 （二）现代特质领导理论
德鲁克的“五项主要习惯” 善于利用有效时间 注重贡献和工作绩效 善于发挥人之所长
集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序 有效的决策
美国普林斯顿大学教授鲍莫尔针对美国企业界的实况，提出了企业领导者应具备的十项条件：
①合作精神；②决策能力；③组织能力；④精于授权；⑤善于应变；⑥勇于负责；⑦勇于求新；⑧敢担风险；⑨尊重他人；⑩品德超人。
谢里和洛克共同提出：成功领导者的六项核心特质 （生理、心理；精神、知识、能力）
进取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神；
领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任； 诚实与正直：通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系；
自信：为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信； 智慧：有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题；
相关知识：对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平，广博的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义。 领导的 6Ｐ特质
1.领导远见（Purpose）2.热情（Passion）3.自我定位（Place）
4.优先顺序（Priority） 5.人才经营（People） 6.领导权力（Power） 难以胜任领导者的12个品质 美国管理学家彼特
（1）对别人麻木不仁、吹毛求疵、凶狠狂妄； （2）冷漠、孤僻、孤傲自大； （3）背信弃义；
（4）野心过大，玩弄权术； （5）管头管脚，独断专行；
（6）缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； （7）心胸狭窄，挑选无能之辈作为自己的下属； （8）犟头犟脑，无法适应不同的上司； （9）目光短浅，缺乏战略眼光；
（10）偏听偏信，过分依赖一个顾问； （11）懦弱无能，不敢行动； （12）犹豫不决，缺乏决断力。 领导特质理论的缺陷:
①领导特性理论忽视了下属，而下属对领导的成效往往产生重要的影响。 ②没有具体指出不同的品质和特性在领导工作中的相对重要性。
③不同的理论依靠的证据不一致。其四，随着研究的展开和深入，被当做领导者的特性的条目越来越多，而且有不断增多之势，这导致理论上的争执和混乱。 二、领导行为理论 基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。研
究主要集中在两个方面：
一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？ 二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。 其中有代表性的理论主要有：
X-Y-Z；领导方式；支持关系；PM;连续统一体；领导行为四分图；管理方格；
（一）X 一 Y--Z 理论（ Theory X — Y --Z)
X 理论一 Y 理论是美国社会心理学家道格拉斯 · 麦格雷戈 ( Douglas McCregor , 1906 一 1964 ）提出的管理理论，是后期行为科学经典理论之一。 麦格雷戈认为，传统的管理理论所以对人的行为管理存在着许多不合适的地方，根本原因在于对人的看法不正确，对人的本性作了错误的假设。他将这种把人性建立在错误假设上的传统管理观点称为 x 理论（ Theory X ) ，而将对人性作出相反假设的一种新的管理观点称为 Y 理论（ Theory Y ）。
.X 理论对人的本性所做的假设 ① 人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作。 ② 人生来就缺乏进取心，不愿负责任，宁愿听从指挥。 ③ 人生来就以自我为中心，漠视组织的需要。 ④ 人习惯于守旧，反对变革，把个人安全看得高于一切。 ⑤ 只有极少数人，才具有解决组织问题所需要的想像力与创造力。 ⑥ 人缺乏理性，容易受外界或他人的影响，做出一些不适宜的举动。
X 理论的管理要点：
① 企业管理者以获得利润为出发点来考虑运用人、财、物等生产要素。 ② 企业里人的行为管理的任务在于如何指导人的工作，激发人的工作热情，并严格控制人的种种行动，纠正不适宜的行为，使人的表现尽可能符合组织的需要。 ③ 管理者把人看作像物件一样，忽视人的自身特征和精神需要，只注重人的生理需要和安全需要的满足，把金钱作为促使人们工作的最主要的激励手段，把惩罚作为协调人员行为的最主要的管制手段。 ④ 制订各种严格的管理制度和法规，运用领导的权威和严密的控制体系来保证组织目标的实现。 ⑤ 采用软硬兼施的管理方法。
Y 理论对人的本性的假设
① 人并非生来就是懒惰的，要求工作是人的本能。人们从事体力和脑力工作如同游戏和休息一样自然。 ② 在适当条件下，人们不但愿意而且能够主动承担责任。逃避责任、缺乏抱负以及只关心个人安全是经验的结果，不是人的本性。 ③ 人追求满足欲望的需要，与组织需要没有矛盾。只要管理适当，人们会把个人目标与组织目标统一起来。 ④ 人并非必然会对组织目标产生抵触情绪和采取消极态度，之所以会出现这种状况是由于组织的压力造成的。 ⑤ 人对于自己所参与的工作目标，能进行自我指挥与自我控制。对企业目标的参与程度，同获得成就的报酬直接相关。自我实现需要的满足是最重要的报酬，它对促进人们努力工作起着显著作用。 ⑥ 大多数人都具有解决组织问题的丰富想像力和创造力。在现代工业社会里，人的智力还没有充分利用。
Y 理论的管理要点
麦格雷戈把 Y 理论称为“人员管理工作的新理论”，以这种新管理理论为指导思想的管理要点是：
① 企业管理者应综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的经营目标。 ② 人的行为管理的任务是，给人们安排具有吸引力和富有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可能结合在一起，以便把个人的智慧和能力充分发挥出来。 ③ 重视人的自身特征和基本需要，鼓励人们在实现组织目标的过程中获得自尊和自我实现需要的最大满足。 ④ 鼓励人们参与自身目标与组织目标的制订，把责任最大限度地交付给工作者，相信他们能自觉地完成任务。 ⑤ 外部控制、操纵、说服、奖惩，绝不是促使人们努力工作的惟一方法。应该用“启发与诱导”代替“命令与服从”，用信任代替监督。麦格雷戈认为，所出现的“分权与授权”、“扩大工
作范围”、“参与制与协商式的管理”和“鼓励员工进行自我工作成绩评价”等管理办法，就体现出与 Y 理论相近似的新管理思想。
对 x 理论与 Y 理论的评价 I. X 理论与 Y 理论各有侧重
X 理论强调物质、惩罚和制度 ；Ｙ理论强调精神、激励和人性。 2. X 理论与 Y 理论的适用范围
有些行为科学家认为，在那些不太容易给人以自尊和自我实现需要的工作部门，如非技术性或技术性不强的单位，采用 x 理论比较合适；在那些能够给人提供自尊和自我实现需要的工作部门，如科学研究、工程技术或文化教育部门等，采用 Y 理论会更有效果。 Z 理论（ Theory Z )
z 理论是研究人与企业、人与工作之间关系的理论，是由日裔美国管理学者威廉 · 大内（ William Ouchi ）提出的。大内认为一切企业的成功都离不开信任、敏感和亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行‘’民主管理” 。Z 理论的基本观点：
大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为 A 型组织。这种组织对员工实行短期雇佣和快速提拔，要求员工专职专能，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神，易于造成决策失误。他把日本的企业组织叫做 J 型组织。他认为美国的企业必须通过学习日本而实行革新，建立民主的组织，即 Z 型组织。
Z 型组织的特点是：
① 实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运。 ② 对员工实行长期考核和逐步提升制度。 ③ 培养适应各种工作环境的多专多能的人才。 ④ 管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。 ⑤ 采取集体研究与个人负责相结合的决策方式，即吸收有关人员共同讨论、协商，集思广益，最后由领导者做决策并承担责任。 ⑥ 倡导人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。 由 A型企业向 Z 型企业转换应当遵循的步骤
z 理论指出，企业由 A 型转变为Z 型，一般需要 13 个步骤：
① 参与变革的人员学习领会 Z 理论的基本原理。 ② 分析企业原有的管理指导思想和经营方针。
③ 企业的领导者和各级管理人员共同研讨制订新的管理策略。 ④ 设置高效合作、协调的管理组织机构。 ⑤ 培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧。
⑥ 检查每个人对将要执行的 z 型管理思想是否充分理解。 ⑦ 让工会参加变革。
⑧ 确立稳定的雇佣制度。
⑨ 制订长期合理的考核制度和提升制度。
⑩ 经常轮换工作，以培养人的多种才能，促使企业成为有机的合作系统。 （11） 认真做好第一线人员的发动工作，使改革能在基层顺利进行。 （12） 实行参与管理。
（13）建立员工个人和组织的全面整合关系。
（二）领导方式理论 莱温(P. Lewin)
领导风格理论(average leadership style，ALS)
領導者們通常使用不同的領導風格，這些不同的領導風格對團體成員的工作績效和工作滿意度有著不同的影響。
以权力定位来划分了领导者表现出来的三种基本类型：
专制型(autocratic)；民主型(democratic) ；放任型(laissez-faire，free-rein)
（三） 支持关系理论（Support Relation Theory）
利克特（Rensis Likert）：1967年，《管理的新模式》和《人群组织：管理和价值》，认为支持关系是双向的。
A.对人的领导是管理工作的核心 ，领导人所采取的领导方式不同导致生产效率不同。
B.方式1：独裁命令式；方式2：温和命令式
方式3：协商式; 方式4：参与式
C.要求组织成员都认识到自己肩负着重要使命和目标，每个人的工作对于组织来说都是不可或缺的
支持关系理论的几条领导原则 :
一是相互支持原则。领导支持下属实现其目标的行为，从而激发下属对上司采取合作态度，支持组织的目标。
二是团体决定原则。决策和管理都采取以团体行动的方式进行，一方面领导层是一个团体，在领导层团体内行动，另一方面中下层同样是团体，决定问题通过中下层团体讨论，会增强对团体的忠诚。
三是高标准要求的原则。制定高标准的团体目标，团体内人员的切身利益(职务提升、工资提高等)的实现取决于团体高目标的实现。 （四）领导四分图理论
美国俄亥俄州立大学弗莱西从1945年开始研究，他们发现，领导行为可以利用两个构面加以描述：①关怀(consideration)；②“定规”(initiating structure)。一般称之为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”(two dimension theory)，又称领导双因素模式，领导四分图理论。
1、高关怀低定规的领导者
该种领导者注意关心爱护下属，经常与下属交换思想，交换信息，与下属感情融洽，但是组织内规章制度不严，工作秩序不佳，这是一个较仁慈的领导者。 2、低关怀高定规的领导者
该种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，但是不注意关心爱护下属，不与下属交流信息，与下属关系不融洽。这是一个较为严厉的领导者。
3、高关怀高定规的领导者
该种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，同时关心爱护下属，经常与下属交流信息，沟通思想，想方设法调动组织成员的积极性，在下属心目中可敬又可亲。这是一个高效成功的领导者。 4、低关怀低定规的领导者
该种领导者不注意关心爱护下属，不与下属交换思想，交流信息，与下属关系不太融洽，也不注意执行规章制度，工作无序，效率低下。这是一个无能、不合格的领导者。
该项研究的研究者认为，以人为重和以工作为重，这两种领导方式不应是相互矛盾、相互排斥的，而应是相互联系的。一个领导者只有把这两者相互结合起来，才能进行有效的领导。
高关怀高定规的领导者并不总是产生积极效果. 中国企业和西方企业领导方式的不同。
（五）PM领导行为理论
日本大阪大学三隅二不二在20世纪60年代，提出了着名的领导行为PM理论。任何一个团体都具有二种机能：一种是团体的目标达成机能（P，performance) ，另一种是团体维系（M，maintenance) 的机能。
四种领导行为类型： 1. 目标达成型（P型）：将成员的注意引向组织目标，将工作任务明确化，拟定工作程序，利用专门知识评定工作成果等。 2. 团体维持型（M型）：维持和谐愉快的人际关系，调解团体成员的纠纷，注意激励，促进成员的交往 3. 两者兼备型（PM型）：既注重抓生产，努力实现组织的目标，又注重人际关系的协调处理。 4. pm型
（六）管理方格理论
管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R.Blake）和简·莫顿（ Jane S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。
管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合，形成多种领导方式。
1.1:贫乏型的领导
9.1:任务型（专制式）的领导 1.9:俱乐部型领导
5.5:中间型（小市民式 ）领导 9.9:团队型（理想型）领导
向9.9管理方式发展的五个阶段的培训
阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。 阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统，建立优秀的目标。
阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。
阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。
阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业 正常运转。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理定向模式上。 （七）领导行为连续统一体理论（Leadership Continuum）
坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和沃伦·施密特（Warren H. Schmidt）于1958年提出了领导行为连续体理论。
领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将
决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。
领导模式考虑因素 ：
管理者的特征——包括管理者的背景、教育、 知识、经验、价值观、目标和期望等。
员工的特征——包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。
环境的要求——环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。 领导行为连续体理论的不足：
三种因素相互关系的静态对待；外部环境因素没有考虑到内 领导行为理论的局限性
在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。
领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷 三、领导的权变理论（情景理论）
领导的权变理论认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：
• 有效领导 = F(领导者，被领导者，环境) 主要的领导权变理论：
• 菲德勒(Fidler)的权变领导模型；情景领导理论；路径-目标理论
（一）菲德勒的领导权变模型(Fiedler's Contingency Theory）)
任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 三种环境因素：
职位权力(position power) 任务结构(task structure)
上下级关系leader-member relations) 八种情境类型；两种领导方式
1、领导者一成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。
2、职位权利。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。
3、任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。 提高领导者的有效性的途径
（1）替换领导者以适应环境；（2）改变情境以适应领导者 （二）情境领导理论（Situational leadership theory）
Paul Hersey和Kenneth Blanchard，领导生命周期理论(Leadership Life Cycle Theory)
①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。
②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。 ③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格
成熟度（Maturity）：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度（个人的知识和技能）和心理成熟度（个人做某事的意愿和动机）。 个体成长的四个阶段：
M1：消极学习者（低意愿，低能力） M2：积极学习者（高意愿，低能力） M3：谨慎执行者 （低意愿，高能力） M4：高效完成者（高意愿，高能力） 四种领导方式
命令型(telling)（低关系——高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。（教练型） 说服型(selling)（高关系——高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。（指令型） 参与型(participating)（高关系——低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。（支持型） 授权型(delegating)（低关系——低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务 有效领导方式的选择方法
1、面对低能力、低愿望的下属（M1），命令型行为最有效； 2、面对高能力、低愿望的下属（M2），说服型行为最有效； 3、面对低能力、高愿望的下属(M3)，参与型行为最有效； 4、面对高能力、高愿望的下属(M4)，授权型行为最有效。
（三）路径——目标理论(Path-Goal Theory)
由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯(Robert House)最先提出。领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。
有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。
建立目标方向；改善通向目标的路径以确保目标实现。其内容包括以下五个方面：
(1)领导过程 ；(2)目标设置 ；(3)路径改善 ；(4)领导风格；（5）情景
A、指导型领导者(Directive Leadership) ：让下属知道对他们的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对完成任务给予具体指导，与定规维度十分相似。
B、支持型领导者(Supportive Leadership)： ：十分友善，并表现出对下属需求的关怀，与关怀维度相似。
C、参与型领导者(Participative Leadership)：与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议。
D、成就导向型领导(Achievement-Oriented Leadership)：设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。 实践中的应用：
1、当下属承担的是非结构化或不明确的任务时，指导型行为最有效； 2、当下属承担的是令人灰心、压力大或令人不满的任务时，支持型行为最有效；
3、当下属承担的是明确的、非重复性的、很有挑战性的任务时，参与型行为最有效；
4、当下属承担的是模棱两可、非重复性、挑战性极强的任务时，成就导
向型行为最有效
路径-目标理论的基本原理：
一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受 。
二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对
部下的帮助和支持来促成绩效。 (四)领导——参与模式
1973年，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）提出了领导-参与模式（Leader—participation model）。又称决策参与权变理论（Decision Participation Contingency Theory）
模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。
四、最新领导理论方向
1.领导归因理论 (Attribution Theory of Leadership)
米契尔(Terence R. Mitchell)于1979年首先提出的一种领导理论。这种理论指出，领导者对下级的判断会受到领导者对其下级行为归因的影响。同样，领导者对下级行为归因的公正和准确也将影响下级对领导者遵从、合作和执行领导者指示的意愿。
归因是指个体对他人或自己行为的原因进行理解的过程。通过归因，个体能够清楚他人行为是基于内因还是基于外因，从而有助于理解、评价、影响他人的行为。领导归因模型指出，领导者对下属行为原因的解释，尤其是对下属工作绩效的归因影响着管理措施的采用。
领导者典型的归因偏见：把组织中的成功归因于自己，把失败归因于外部条件，把工作的失败归因于下级本身，把工作的成功归因于领导者。
克服领导者的归因偏见是有效领导的重要条件之一 2.魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory)
领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。Max Weber：魅力型领导（Charismatic Leadership）就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者
命令”的权威。1920年代，韦伯区分了三种作为支配形式的领导、统治和权威的理想类型：
1. 魅力型权威（基于家族、宗教），
2. 封建/传统型权威（基于家族、世袭、封建)， 3. 官僚/法理型权威（基于现代法律、官僚体系）。
豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。
本尼斯(W. Bennis)发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。
Conger & Kanungo（1998）描述了魅力型领导的5个行为属性： 1. 远见卓识(Vision & articulation)。 2. 环境敏感(Environmental sensitivity)。
3. 成员需求敏感(Sensitivity to follower needs)。 4. 敢于冒险(Personal risk)。
5. 反传统(Unconversional behaviour)。 3.交易型领导和变革型领导
“交易型领导”和“变革型领导”两个概念最早都来自伯恩斯对政治领导类型的划分。他认为前者的特征是强调交换，后者的特征是强调改变。
伯恩斯指出:交换型领导通过对下属所做贡献以交换的方式给予他们奖励,来激励下属。交换型领导理论的基本假设就是:领导与下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础,当下属完成特定的任务后,便给予承诺的奖赏整个过程就像一场交换。交换型领导者倾向于尽量采用胡萝卜加大棒的方法确定绩效期望与目标。追随者通过工作绩效而得到奖励,领导者则从任务的完成中获益。
变革型领导的最大特点是有能力带来巨大的变革,领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任,激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望,使下属能为团队、组织的利益而超越个人利益。变革型领导是一种预期未来趋势,激发追随者理解并包容一种新的可能性的愿景型领导模式。 交换型领导的主要特征:
第一,权变奖励。
第二,积极的例外管理。 第三,消极的例外管理。 第四,放任管理。 变革型领导的主要特征 ：
理想化的影响 ； 心理的鼓舞 ； 才智的启发 ； 个性化的关怀 。 4. 3P模型领导理论
M=P1（努力-----目标）·P2（目标---结果） ·P3（结果---需要） P表示可能性大小，其取值范围为大于等于零、小于等于1
当Pn为零时，表示条件不成立，当Pn为1时，表示条件成立。 3P模型意味着，当下属普遍认为：
1、只要我付出努力，就能达到组织目标要求；2、只要达到组织目标要求，我就
能有所得；3、只要有所得，就能满足我的需要。 这时，领导者所采取的领导行为就是有效的。 3P模型的理论依据
3P模型是依据白金法则而建立起来的一种管理思想。 白金法则是相对于黄金法则而言的。
黄金法则：我希望别人怎样待我，我就怎样待人 白金法则：别人希望我怎样待他，我就怎样待他 白金法则的三大理念：
1、自身的利益要通过满足别人的需要而获得；
2、让别人得到最大限度的满足，就是使自己获得最大的利益； 3、把别人的需求想到了，自己的利益也就在其中了 五、中国的古典领导哲学 1.儒家领导哲学
核心：修身与移情(仁义礼治 )
古之欲明明德于天下者，先治其国。欲治其国者，先齐其家。欲齐其家者，先修其身。欲修其身者，先致其知。致知格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐。家齐而后国治，国治而后天下平。 特征：以人为本、以德为先、以和为贵 第一，人本性（以人为本）；第二，道义性 （以德为先）；第三，协调性（以和为贵）
2.道家领导哲学
核心思想：无为而治
人法地,地法天,天法道,道法自然 无为即自然
常无为而无不为 无为而治
1.天道顺势；2.以简驭繁，以静制动 ；3.直面矛盾，促进转化 ；4. 绝圣弃智 3.法家领导哲学
以法制为中心，势场为背景，权术为方法，以发挥最大、最高的领导效能；
第三章 领导职能和权力
第一节 领导的职能
领导职能就是领导的职责和社会功能，它是领导本质的具体体现。 引导、指挥、组织、协调、监督、教育 一、引导
领导要完成这一职能是通过正确地规划目标，提出任务，并制定实现任务的方法完成的。正确的规划目标是引导的核心，正确地提出任务是实现引导的中心环节，制定科学的领导方法是引导的重要内容 . （一）正确的规划目标是引导的核心 引导是通过目标管理实现的。 1.目标的分类： 时间（长中短）；任务（利润、科研、教学等）；性质（政治、经济、文化）
2. 目标管理获得成功的先决条件 第一，高层领导参加；
第二，下级人员必须积极参加目标的制定和实现； 第三，充分的情报资料；
第四，对实现目标的手段有控制权； 第五，有激励的机制；
第六，对职工要有信心。第六，对职工要有信心。 3. 目标管理的阶段：
一，制定目标：目标管理中最重要的环节
二，实施目标：领导可以适度地“超脱”，但绝不可以掉以轻心 三，检查评价：对成果的评价一定要实事求是 ，兑现奖惩 （二）正确地提出任务是实现引导的中心环节
目标细化、具体化后的各项指标，可称为任务。在一定的意义上，目标相当于战略性东西，任务相当于战术性的东西；目标更长远，任务更现实。 （三） 寻找正确的方法 二、指挥
指挥就是运用组织权责，发挥领导权威，带领或推动下届为实现既定规划目标任务而进行的工作，指挥是领导者权力突出的表现。
指挥的方式：命令、说服、示范。
1命令：以强制性为后盾，是一种具有明显约束力的指挥方式，也是一种最常见的指挥方式。
2 说服:领导在布置任务时，要晓之以理、动之以情，做耐心细致的工作。 3示范：有两种形式，第一是 领导者身先士卒，为人表率；第二是，树立典型，表扬先进，推广经验，以点带面。 三、组织
组织是按照目标，合理设置机构，建立体制，分配权力，使用人员等，它是实现领导任务的可靠保证。 领导组织能力的有效发挥有赖于组织结构的合理配置，取决于组织结构中内在要素的存在形式与组合方式。 1.组织的含义
静态的组织：组织指组织内部的机构设置。
动态的组织：领导者在具体的领导工作上，如何设置机构，安置人员，调配人员，结成工作群体等的实际活动。
组织要素的划分，包括了两层：
平行的设置（横向）和层次的划分（纵向）
层次的关系确定了单位内各职能部门和个人的层次位置，相互之间的隶属关系。
层次安排是人才能力的象征，而平行的安排是人才专业的象征。不能“大材小用”，也不能“用非所学”，专业不对口。 2.正式组织结构和非正式组织结构
正式结构是指经过有关的法制化、法规化的程序后，经由正式的组织任命而产生的正规、合法的部门建制。
非正式结构主要是指单位内由于历史的、传统的、现实的、个体的原因而形成的人际关系的潜在形式。 3. 组织的作用
A.整体最优化；B.改变整体的功能； C.非正式结构的作用不容忽视
正确对待非正式组织
管理者：工作团队小型化；改善正式沟通渠道；引导非正式沟通；
对非正式组织施加影响。
四、协调
协调是指领导者及时的理顺关系、化解矛盾、平衡利益、解决纠纷，使各个方面各个部门工作配合得当。
不协调的表现：组织内部间的不协调；组织与外环境的不协调。
协调的作用：可以充分调动群众的积极性；化解矛盾，增进团结；提高工作效率。 协调的内容 1.“和为贵”。
建设组成一个团结的领导班于是协调工作中最重要的内容。 明确责权利；顾全大局，切忌互相拆台；相互信任，不猜忌 ； 实事求是地评价个人的业绩 。 2. 与下级的协调——“接好地线”。
①增进平等的、服务的意识 ；②知人善任 ；③广开言路 ；④及时奖惩 ； ⑤激发和满足下属的正当要求 ；⑥为下属发挥才能创造条件 。 3.处理好与上级的关系——“挂好天线”
①在充分自尊的基础上，尊重上级；②要诚实 ；③要忍耐 ；④要灵活 ； ⑤保持一定的距离 ；⑥不越位 ；⑦要有原则 。 4.左右逢源——处理好与同级的关系
①各司其职，相互帮助 ；②掌握好竞争与合作的关系 ； ③不要在平级领导面前，谈论上级领导 ；④不要拉帮结派 。 5.处理好与前任、后任的关系——“继往开来” ①与前任领导要适度保持联系 ；
②与后任领导相处时要尽力提携，心胸大度 ； 6.注意公共关系——广交朋友 五、监督
监督就是经常检查规划目标执行的情况，及时发现问题，纠正偏差，确保任务的完成。 六、教育
领导的教育职能是指对其下属进行宣传、动员、培养、训练，从各个力面提高他们素质和能力的领导活动。
一般可将教育的职能划分为两大类：政治思想教育和业务技术教育。
第二节 领导的权力
一、什么是权力
关于权力最简单、最直接的定义，认为权力就是发出命令的权利和强制服从的权势；
从管理学的角度来讲，权力是指为了达到组织目标，进行行动或指挥别人行动的权利；
从中，可以看出，权力有两个层次：
1、权力是一种权利；2、权力是一种控制和影响别人的力量。 二、权力的来源
领导者的权力主要来自于以下两个方面：
1、组织赋予（任命、选举、公认）职位的权力 2、下级接受（认同） 领导者个人权力 职位权力+个人权力=权威
职位影响力+个人影响力=综合影响力 职位权力 个人权力 来源 法定职位 个人魅力 不受时刻限制，因人而异 人格感召 自愿接受 信服、折服 凝聚性影响力 范围大小 受时空限制，不因人而异 方式 基础 效果 性质 行政命令 必须服从 畏惧 强制性影响力 任命制领导与选举制领导的比较 比较项目 任命的领导 权力来源 权力基础 权力获得于 上下级关系 负责的对象 与下属之间的社会鸿沟 行为模式 上级 法律的或官方的 选举的领导 选举人 个人的能力 寓于正式契约里的价值 被公认的对集体作出的贡献 支配与被支配 通过个人影响起作用 上级 大 专制的 上级和下级 小 民主的 三、领导权力的类型 （一）强制权力（二）奖赏权力三）法定权力（四）专家权力（五）典范权力
强制权 奖赏权 法定权 专家权 典范权 权力 能使人发生非能使人发生追使人发生角给组织带来本质性影 性质 自愿行为的影随行为的影响色行为的影成功的影响响力 响力 力 响力 力 下属行顺从行为 追随行为 角色行为 自觉行为 模仿行为 为方式 下属行躲避惩罚，而非获得奖励 维护角色规提高效率 保持一致 为目的 干好工作 范 下属行就低不就高 就高不就低 完成角色目就高不就低 就高不就 标 低 为绩效 下属行被动、消极 主动、积极 自然而然 主动、积极 主动、积极 为特征 下属心这个人可以为这个人能给你这个人有支这个人的知你喜欢这 理特征 难你，但你总是特殊的利益或配你的职位识和经验使个人，并乐 避免惹他生气者奖赏，你知道和责任的权你尊重他，在于为他做（惧怕心理） 与他关系密切是大有益处的（期望心理） 对台政策，对日关系 力，期望你服从法规（承认心理） 制度化 一些问题上服从他（佩服心理） 医生，教师，专家治国 事（敬爱心理） 德蕾莎，毛泽东 备注 贪官，文化大革命，黑材料
参考权：个人魅力权，背景权，感情权 个人魅力= 外在形象+内在气质 外在形象：外表、口才
内在气质：首先，制造神秘感，保持距离。 其次，学会舍弃，善于奉献。 四、领导权力的构成
决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权、控制权、监督权，其他权 五 职务、职权、职责关系
没有职务，任何人都不会获得相应的职权；
没有职权，就失去了作为领导者的基础和前提条件，无法履行职责； 没有作为约束力量的职责，职权就必然会被滥用。 现实中职权责三者分离的现象：
第一，职务与职权的分离。有职无权、无职有权 第二，权和责的分离。有责无权，有权无责 第三，职和责的分离。有职无责，无职有责 第四：揽权、越权 第五：架空、抗衡
第四章 领导者和被领导者
第一节 领导者
一 领导者概述
个体领导者：即普通意义上的领导者或领导人 集体领导者：又称领导班子，是由在同一群体或组织内完备的一组领导岗位上任职的领导者组成的领导集体。 领导者类型
超凡魅力型领导者（卡里斯马型）：权力来源于个人魅力 世袭型领导者（传统型领导者）：权力来源于世代沿袭的惯例 法理型领导者是：权力来源于理性和法律 正式领导者：正式的职位、职权和职责 非正式领导者：无正式的职位、职权和职责 二 领导者的角色
社会角色（social role）是指与人们的某种地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式。它是人们对特定身份的人的行为期望，是构成社会群体或组织的基础。
领导角色也是如此，在组织或群体中，它处于显著位置，人们总是期望领导者能明晰自己的权力与责任，善于根据角色要求行动，起到楷模作用。 1.政治学范畴的领导角色：利益的分配者 ，即“分蛋糕的人”、裁判 2.社会学范畴的领导角色
从韦伯的科层制来看，领导者是控制者和施令者。
从社会角色理论出发，领导是导演。
从社会互动理论出发，领导是信息中转站的信息员。 3. 心理学范畴的领导角色
从斯金纳的强化理论出发，领导是“双面人” 。
从罗杰斯的人文主义现象角度出发，领导是心理医生。 4.其他领导者的角色 教师:
觉悟者：先知 、学习、超越经验 、责任 传道者：忠诚、激情 、坦诚 苦行僧：平常心态
带兵者：善待员工、善于沟通 裁判
规划设计师 仆人
美国学者戴维布雷福德和艾伦科思在《追求卓越的管理》一书中指出，领导者可以分为三类，师傅型领导，那是经验管理的产物；指挥型领导，那是科学管理的成果;育才型领导，那是面向未来的文化管理模式的要求。
在新时代领导者应扮演以下三类角色：
第一，领导者应是知识、经验和智慧的传播者，这种新角色被称为“教师”、“师傅”、“教练”和“导师”等。
第二，领导者应该联合群众，设计组织，成为变革的控制者，这类角色常被称为“设计师”、“社会建筑师”和“组织缔造者”等。
第三，领导者应该传播领导技能，做未来潜在领导者的培养者，这类角色被称为“领导铸造者”、“栽培者”和“超级领导者”等。 三 领导者的素质和能力 （一）、含义
领导者素质，是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。 领导者素质特点
1、综合性：涉及多方面 2、发展性：
3、层次性：不同层次领导具有不同素质要求（见后） 4、品位性：分成高低不同的等级 5、变异性：时代不同，素质要求不同 （二）、公共行政领导者的基本素质 1、思想政治素质
2、知识素质: 综合性知识 、 领导学知识 、专业知识、蛛网型结构、一体双翼结构。学习：刻苦钻研必有成、理论和实践结合
3、道德素质：“有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，坚决不用”
4、身体和心理素质： 领导情商：情绪调节能力
情商(emotional quotient)，即对自己情绪的控制能力，包括：一是认识自身的情绪；二是能妥善管理自己的情绪；三是自我激励；四是认知他人的情绪；五
是人际关系的管理，即领导和管理能力。
相对于智商的先天性，情商更多是后天的，特别与孩童时期的经历和后来的教育过程相关。
领导力＝20%智商＋80%情商
具备良好职业心理素质的领导者，往往具有如下特点：
情绪稳定 ；性格宜人 ；乐观自信 ；意志坚定 ；心胸开阔 ： （三）我国古代对领导素质的经典研究——鬼谷子
所谓“素质”，包括：精神，健康，心态，性格，知识，智慧，思维，才干，方法等。
第一：领导者要神采飞扬——盛神法五龙 第二 领导者要志向坚实——养志法灵龟 第三，领导者要思虑精确——实意法螣蛇 第四：领导者要隐藏不露——分威法伏熊 第五：领导者要善用权威——散势法鸷鸟 第六：领导者要转化圆通——转圆法猛兽 四、集体领导的素质构成
组织中的领导者是一群人而非一个人。这个领导者就是集体领导或“领导班子” 。 （一）、领导班子结构优化的内容
年龄结构、气质结构、知识结构、能力结构 1，梯形的年龄结构
领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。所谓梯形的年龄结构就是老、中、青领导者的合理组合。领导班子的年龄结构应该以“老、中、青” 梯形结构，从各年龄区段的能力指数来看，明显地具有一种梯形特点一般中年应占50％～60％，老年和青年各占20％。这样的年龄结构的长处在于：这样可以保证事业前有古人后有来者，继往开来。
现代生理学和心理科学研究表明，人的年龄与智力有一定的定量关系。 2，协调的气质结构
气质，是个体对外界事务的一种惯性的稳定性的心理反映。从心理学的角度讲，人的气质分为胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质四种类型，这四种类型的气质各有特点。
单一气质结构的领导集体，成员之间不好相处，还会抵消各自的优点。协调的气质结构有利于形成领导集体的“群体气质”。
人的性格气质按照人与人之间的行为传递、接受和相互影响来划分，可分为三种：
主导型性格：特别注重自身的内在价值，对问题认识非常深刻，在群体中常常能成为举足轻重的角色。高层。
依附型性格：属于角色的接受者，他们的行为较多地受到其他角色传递者的外在影响。低层。
中间型性格：在现实生活中，纯粹的主导型性格的人或纯粹的依附型性格的人很少，绝大多数人属于主导型和依附型二者兼而有之的中间型性格的人，只是在不同的人身上二者的比重不同罢了。中层。 3，合理的知识结构
领导者的知识结构，是指领导成员的知识构成状况，是指由不同的知识特长
和不同专长的领导者组成的最佳的立体知识结构。 4，互补的能力结构
智能是运用知识的能力，即分析问题、处理问题的能力。智能结构是指领导集体中各种智能水平的人的配比组。
上述领导班子结构仅是主要方面的。还有其他一些结构，如性格结构等。
卡茨（Katz,1955）&曼 (Mann，1965) ：技术、人际、概念技能 思想型领导；组织型领导；智囊型领导；实干型领导
（二）、领导集体结构优化的途径及原则 途径：
转变观念
完善行政干部管理制度
开发人力资源， 搞好后备队伍建设 原则：
(一)互补性原则；(二)整体效能原则；(三)相对稳定原则； (四)自我调整原则；(五)制度保证原则
第二节 被领导者（追随者）
一、没有被领导者就没有领导者 二、追随者、被领导者含义
追随者：在领导活动中与领导者有共同的利益和信仰，追求共同组织目标的人。强调：共同利益和信仰、主体地位、范围广泛
被领导者：是指在领导活动中以执行具体决策方案和实现组织的行动者。 一是相对被领导者，即领导者直接统率的下级部属；二是绝对被领导者，即领导者为之服务的广大员工和群众。 相对被领导者
1、关联性：与领导效能紧密相关2、利益相关性3、沟通直接性 绝对被领导者
1、范围广，数量大2、结构复杂，动态变化3、利益多样，敏感性强 被领导者的角色
1、相对被领导者是领导活动得以推行的中介力量
2、绝对被领导者是组织目标得以最终完成的决定性力量 类型 划分标准 类型 追随者与领导者所在的组织 追随者在领导活动中的作用 追随者所追求的目的 追随领导着的时间 追随者隶属部门的性质
组织内追随者、组织外追随者 重要追随者、一般追随者 信仰追随者、利益追随者 长期追随者、短期追随者 公共部门、私营部门的追随者
三、何为有效的被领导者（被领导力）
意愿人材 R2 人裁 R1 人财 R4 人才 R3
部属的四大类型
R1.没意愿、没能力; 没信心、没能力 采取指挥式、命令式
R2.有意愿、没能力；有信心、没能力 采取指导式，如培训
R3.没意愿、有能力；没信心、有能力 采取沟通式，如开会
R4.有意愿、有能力；有信心、有能力 被领导的能力表现在：
一是倾听；二是对领导讲话立刻主动反映的人；三是主动支持（先去试做，有漏洞，提出来，及时补缺）（你提出的建议不是为了证明自己有能力，而是为了把事情做好）；四是尊重的能力（谁认真听，就对谁讲）；五是及时汇报；六是永远让对方感到他很有价值，很重要；七是做一个情绪好的人；八是灿烂快乐。九是为整体着想的心态，任何意见都产为整体着想为出发点；十是凡事愿意自愿多付出一点；十一是沟通：沟通的品质就是生活的品质，引导和带动别人。 有效的下属工作行为
1、负责、参与、完成任务 2、显示工作技能、自制能力 3、提供信息，沟通观点 4、独立思考能力、创新能力
5、建立与领导者和同事的良好关系 6、正确代表领导者的利益
7、制定关注团队绩效的个人目标 8、跨越组织边界
9、准确地领会领导的意图
10、相互交往中恰当的行为举止
第三节 领导者和被领导者的互动关系
在领导活动中，领导者向被领导者施加影响，而被领导者能动地选择和接受这种影响，构成了领导者与被领导者之间的互动关系。
人格平等、身份相对、相互依赖、相互制约 一、领导者对被领导者的影响
(1)肯定与激励 ； (2)沟通 ； (3)满足资源需求； 二、被领导者对领导者的影响
(1)忠实程度 ；(2)认可程度 ；(3)选择的权力 ；(4)服从与追随 领导者与被领导者互动关系的理想模式 ：
①相互信任的关系，②相互促进的关系，③相互支持的关系， ④相互转化的关系，⑤相互监督的关系
第五章 行政领导体制与领导结构
第一节 行政领导体制
一、行政领导体制的含义
领导体制就是指领导系统上下左右之间的权力划分以及实施领导职能的组织形式和组织制度。行政领导体制是各个行政领导职位或行政组织之间制度化的权责关系。
组织内不同层级的权限；组织机构的设置、领导活动的程序与方法；不同组织层级间的相互关系。 二、行政领导体制的内容
第一，行政领导组织结构(organization structure)； 第二，行政领导层次(levels)与领导幅度(scopes)； 第三，行政领导权限(power)和责任(duty)的划分；
第四，行政领导体制的构成要素(inscape)（决策中心decision center、咨询系统consultation system、执行系统executive system、监控系统monitoring system和信息反馈系统information feedback system） 三 行政领导体制的类型（模式）
现代领导体制的模式(modes)，就是领导体制相对固定的形式。它规定了领导体制的基本框架和运行规则。对领导体制模式的划分，可以根据下列几种标准划分为不同的类型： 一）集权制、分权制
根据上下级行政组织享有决策权、指挥监控权的大小所做的分类。
1.集权制。指法定的决策、指挥监控职权集中于上级行政机关，下级行政机关的一切措施依照上级指令办理的体制。
优点:政令统一，力量集中，易于统筹全局，兼顾各方；
缺点:由于下级自主权太少，不利于发挥其积极性，难以做到因地、因时、因事制宜，缺乏灵活性和自主性。
2.分权制。指上下级行政机关之间的决策权有合理划分，下级有一定自主权
的体制。
优点:下级有职有权，有利于发挥其主动性、积极性，便于因地制宜，应付突发事件。
缺点:如果分权不当，易于导致分散主义和政令不统一的弊端。
(二)首长制、委员制、混合制
根据行使决策权的人数多少及其职责划分。
1.首长制。也称“独任制”。指一个行政组织的最高决策权力和责任依法由行政首长单独承担的行政领导体制。
优点:事权集中，责任明确，指挥灵便，行动迅速，便于执行，有助于减少权力冲突和内部摩擦。
缺点:由于行政首长独揽大权，易出现滥用权力和专断腐败，易于招致决策失误，影响下级士气。
2.委员制。也称“合议制”。它是指一个行政组织的最高决策权依法授予数人，按少数服从多数原则进行抉择，并共同承担责任的行政领导体制。
优点:能集思广益，分工合作，合乎民主精神，互相监督，有利于获得广泛支持，防止权力滥用和营私舞弊。
缺点:事权分散，协调困难，责任不明，易发生互相扯皮、争功诿过、无人负责的弊端。
混合制，又称委员会和首长并立制，是指行政组织的事权一部分由委员会集体讨论决定，另一部分由行政首长个人决定的一种行政组织体制。其基本特征是行政组织中既设有合议制的委员会，又设有专门的行政首长，重大问题的决策权由委员会集体讨论行使，具体问题的决策权由行政首长个人行使。
１．混合制的 优点。可同时兼有首长制和委员会制之优点，而避免二者之弊端。既利于权责集中统一，又便于集思广益；既可避免个人独裁，又可避免无人负责。
2．混合制的 缺点。若运用不当，则会同时兼有首长制与委员会制之弊。一方面是个人专断，以权谋私；另一方面则权责不清，争功倭过。 (三)完整制与分离制
根据同级各行政机关接受上级领导机关指挥的数额多少所做的分类。
1.完整制。也称“一元统属制”，俗称“一元化领导”。它是指同一层级的各个行政机关或同一行政机关的各部门，所受上级直接指挥与控制的权力，完全集中在一个行政首长或者一个行政机关的体制。
优点:上下一致，职责明确，便于统率全局，促进合作协调；
缺点:由于下级对于上级的依赖性，缺乏自主性，难以形成反应迅速、雷厉风行的工作作风。
2.分离制。也称“独立制”、“多元化统属制”，俗称“多元化领导”；它是指同一层级的各行政机关或者同一机关的各部门，分属于两个以上平行的或者双重的行政首长、行政领导机关的体制。
优点:权力分散，各单位能够较灵活地根据需要开展工作；
缺点:由于权力分散，易于出现政出多门，各自为政,工作重复的弊端。 (四)层级制、职能制和并用制
根据行政组织的业务性质和管辖范围所做的分类。
1.层级制。也称“直线制”、“分级制”、“系统制”。它是指行政领导机关由上
而下分作若干纵向层级，每一层级对上级负责，各层级领导者所管业务相同，范围随层级升高而扩大的体制。
优点:层级节制，指挥统一，行动迅速；
缺点:由于上级领导权大事多，可能限制下级部门主动性和积极性的发挥，对新情况反应缓慢。
2.职能制。也称“分职制”、“机能制”、“幕僚制”。它是指在同一层级行政领导机关内，平行设置若干部门，每一部门所管业务性质不同的体制。
优点:专业分工明确，职责清楚，秩序井然，有利于行政首长统筹全局，工作效率较高；
缺点:由于分工细密，易造成部门林立，工作重复，部门权利化，相互掣肘的弊端。
3.并用制。它是在规模庞大、业务繁重的行政机关中，将层级制运用于行政性强的业务领域，将职能制运用于专门性强的业务领域的体制。 四、我国行政领导体制
党政不分，以党代政
官僚主义现象、权力过分集中现象、家长制现象、干部领导职务终身制现象和形形色色的特权现象
“党委领导，政府负责”体制。
党的领导是集体领导，各级各类的地方党委，都是集体领导。 我党的领导制度有三个原则： 1.坚持党的领导原则；
2.民主集中制原则（包括三点内容：四个服从；合议制原则；集体领导和个人分工原则）；
3.党政分开原则。
两大特点：组织性一元化领导体制与一头多元制 第一，从国家正式组织结构来看：形成了共产党的组织性一元化领导体制。 党对军队的领导：党指挥枪
第二，从党政军组织中的个人角色结构来看：中共的领导体制呈现出一头多元制。
它是党的一元化领导在人际关系方面的具体展开，它与党的一元化领导的体制同时存在。
由于国家机构与党的领导组织在人员上是重叠的，所以党对国家政权机关的领导不仅仅体现为组织领导，即政治局对国家主席、全国人大、国务院的领导，而且体现在人对人的领导上。
第二节 领导的结构
一、什么是领导结构？
领导结构是领导体制的一个组成部分，是领导活动得以开展的框架体系。它是指表现领导组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，是执行领导任务的基本体制。 正式与非正式
二、正式组织领导结构类型
组织领导结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的。常见的组织领导结构类型主要包括直线制、职能制、混合制、事业部制、超事业部制、矩阵结构、多维立体结构以及委员会制等形态。
1.直线制
直线制组织结构由马克斯韦伯提出，是最早、最简单的一种组织领导结构形式，有时也称做军队式结构，具有集权的特征。 “层级结构” 的特征：
第一，分工和专业化 ；第二，明确规定职权、等级制度；第三，有明确的规章制度；第四，不受个人感情的影响，是根据制度办事；第五，人员的任用，必须完全根据职务的要求，公开考选；第六，明文规定升迁和薪酬制度，必须以人员的服务年资和工作成绩为标准。
优点：比较简单，权力集中，责任分明，命令统一。
缺点：在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能会发生较多失误 ；协调困难。
适用范围：一般只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业 2.职能制
泰勒提出，组织内除直线主管外还相应地设立了一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指挥。
优点:能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥领导职能机构的专业管理作用，减轻上层领导人员的负担。
缺点:妨碍集中领导和统一指挥，形成多头领导；不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理混乱；职能部门之间的协调性差；不利于在领导队伍中培养全面的领导人才，组织中的人都力图向专业的纵深方向发展自己。 3.混合制
又叫直线职能制，也称U型结构。由法国管理学家亨利·法约尔总结并创建，把军队式的直线制和泰勒的职能制的结合。
特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下是相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥和职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 4.事业部制
又称M型结构或多部门结构，钱德勒称其为“多分支公司结构”。20世纪20年代，美国通用汽车公司。
各事业部有各自独立的产品、市场，实行独立核算。各事业部在经营管理上拥有自主性和独立性
最大特点是“集中决策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。 优点：最高领导层摆脱具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高了领导的灵活性和适应性，有利于培养和训练领导人才。 缺点：由于机构重复，造成了管理人员与费用的浪费；各事业部之间人员互换比较困难，相互支援较差；部门主义、本位主义。 5. 矩阵制结构又称规划一目标结构
把按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务的）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品和项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设有负
责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。
特点：打破了传统的“一名员工只有一个头”的命令统一原则，使一个员工同时属于两个甚至两个以上的部门。
优点：将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强部门之间的协作和配合；较强的机动性和适应性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的领导方式；把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于相互启发、集思广益，充分发挥专业人员的潜力；有利于各种人才的培养。
缺点：由于双重领导，处理不当会造成工作中的扯皮现象和矛盾，权责不清；组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高；临时性的特点易导致人心不稳，不安心工作。 6.多维立体型
矩阵型组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展。由三方面的管理系统组成：
产品利润中心；职能利润中心；地区利润中心。
第六章 领导决策
第一节 领导决策概述
一、决策：领导的核心
所谓决策，就是根据对未来形势的分析或预测，按照目标的要求，从若干准备实施的方案中进行选择，最终决定对策，并进行实施的过程。 狭义的决策，是指“拍板定夺” ；
广义的决策包括了环境分析、拟定备选方案、分析方案、选择方案、实施方案、评估方案的全过程。 二、决策的演变
1.经验决策Empirical Decision-making
经验决策主要是指领导凭借决策者个人的知识、才智经验而做出的决策。它主要取决于领导者和个别高明的谋土的认识和判断力，决策的成败主要取决于决策者个人的阅历、知识、能力、胆识。
特点：随意性、定性分析、缺乏连续性和规范性。 2.科学决策（Scientific Decision Making ）
科学决策是建立在现代化大生产基础上的决策方式，是在决策的科学理论和思维方法指导下，按照科学的决策程序，运用科学的决策技术，选择和决定未来行动方案的活动。
第一，科学的决策体制；第二，规范化的程序。
第三，科学分析、理性判断 ；第四，系统化、多元化。 3.科学的决策
科学的决策有以下四个标准：
第一，明确的决策目标；第二，执行结果能实现确定的目标； 第三，实现目标所付出的代价小。第四，执行后的副作用少。 科学决策和经验决策体现了决策的方式的区别。但是，科学决策的结果并不一定是“科学的决策”，经验决策的结果不一定不是“科学的决策”。
三、决策的类型
1.按决策的重要性划分
①战略决策(Strategic decision) ：指与确定组织发展方向和长远目标有关的重大问题的决策。具有全局性、长期性与战略性，解决的是“干什么”的问题。SWOT模型，波士顿矩阵。
②战术决策(Tactical Decision) ：为完成战略决策所规定的目标而制定的组织在未来一段较短的时间内的具体的行动方案，解决的是“如何做”的问题。 领导决策主要属于前者。
2.按照决策的重复性划分
程序化决策(Programmed Decisions)
日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的重复决策。 例如：上班迟到的处罚决策
非程序化决策(Non-programmed Decisions)
又称非常规决策，一般指涉及面广、偶然性大、不定因素多、无先例可循、无既定程序可依的决策。 例：开发新产品、进入一个新市场、国际化经营、并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门等决策。 问题、决策类型、决策性质三者之间的关系
3.按决策条件的确定性划分：
确定型决策(decision making under certainty) ：确定型决策又称常规性决策，是指在自然情况比较清楚、依此提出的不同方案的结果也是比较确定的前提下，根据决策目标所作出的肯定选择的决策。
（1）存在着决策人希望达到的一个明确目标。 （2）只存在一个确定的自然状态。
（3）存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案。
（4）不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来。
风险型决策（Decision making under risk) ：风险型决策是指每个备选方案都会遇到几种不同的可能情况，而且已知出现每一种情况的可能性有多大，即发生的概率有多大，因此在依据不同概率所拟定的多个决策方案中，不论选择哪一种方案，都要承担一定的风险。常用损益矩阵分析法和决策树法求解。
不确定型决策（Decision Making under Uncertainty） ：也称非常规性决策，是指决策者面临可能出现的自然状态有多种，各种自然状态出现的可能性也无法作出主观的分析和估计的决策。
a、确定型∶自然状态确定 b、风险型∶自然状态不确定，但其概率分布已知 c、不确定型∶自然状态多种，不知其概率大小 。 4.按照决策的目标划分
单目标决策(single objective decision)；多目标决策 (multi-objective decision) 5.按照决策主体划分
群体决策 group decision making；个人决策 personal decision making 集体决策与个体决策的优劣比较 类型 优点 缺点 适用范围 个体 决策 群体 决策 效率高 责任明确 质量高 接受性强 质量低 接受性差 效率低 责任不明确 屈从压力 简单、次要、无需广泛接受的决策 复杂、重要、需广泛接受的决策 6.按照决策方式划分 定性决策 (qualitative decision)
依靠决策者个人的知识、经验、直觉来决策 定量决策(quantitative decision)
使用数学模型的方法来做决策。如：线性规划法、回归模型、排队论等 四、领导决策的构成要素
决策者；决策对象(目标)；决策备选方案；决策情势 ；决策效果 五、领导决策的程序
如何理解决策程序？
1，发现问题：全面了解、找差距寻症结、定边界； 2，确定目标：明确、易于掌握、分工到人；
3，拟定决策方案：创造性、群众性、可行性、多样性、层次性； 4，评估选优方案： 5，实施决策方案；
6，追踪检查方案：回溯分析、非零起点、双重优化。 六、领导决策的方法 定性分析：（一）头脑风暴法（二）名义群体法（三）德尔菲法
（四）鱼缸法（五）SWOT法
定量分析：（六）确定型决策方法（七）风险型决策方法
（八）不确定型决策方法
（一）头脑风暴法（ Brain Storming，又简称BS法 ）
又称智力激励法、或自由思考法 由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。 头脑风暴法是针对群体思维发展而来的。
原则：如果我们拥有的主意量越多、种类越多，我们就越容易找到我们所需的答案。
头脑风暴的类型：
非结构化的头脑风暴会
非结构化的或自由滚动式的头脑风暴为团队成员提供了自由的提出见解和意见的机会。这种方式鼓励成员任意地贡献出尽可能多的主意，直至没有人再有新东西可增加了。 结构化的头脑风暴会
对于团队负责人或会议主持人提出的问题，团队成员一个接一个地提出自己的见解。每人每次只能提一个。当某个成员再也没有新的主意时，可以跳过。所有的主意都应记录在白纸板上。
这种方式的一个变种可以用于比较敏感的主题。这种方式要求成员在规定的时间内安静地在小纸片上写出自己的主意。当时间到时，所有的小纸片都交到主持人手上，并粘贴或写到大白板上。 两种头脑风暴的优缺点比较 非结构化头脑风暴
优点：未经雕琢的见解；自然；鼓励创造性；易在他人的基础上发挥；快节奏 缺点：难以主持；外向型成员易占主导地位；当成员不思考而立刻发表见解时易迷失方向
结构化头脑风暴
优点：不易让某个人主导整个过程；强迫性地参与；易主持；
允许成员有时间考虑
缺点：难以等到一个人的轮次；慢节奏；不易在他人的基础上再发挥
团队能量的某些损失 会议原则：
禁止批评和评论，也不要自谦。
目标集中，追求设想数量，越多越好。 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想
与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。
主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维 提倡自由发言，畅所欲言，任意思考 5—10人，时间（1-2小时），主持人1名，记录员1-2名，形成的设想应不少于100种。
头脑风暴会的七大步骤
第一步：确定头脑风暴会的目的或目标。将问题或题目写在白纸板上。 第二步：确定使用哪一种头脑风暴会的形式（结构化的还是非结构化的）。 第三步：与团队回顾头脑风暴会的基本规则
非结构化的头脑风暴 结构化的头脑风暴
第四步：个人任意地说出想法 个人轮流地说出想法
第五步：所出的主意一起记录在白板纸上。 所出的主意一个一个地记录在白板纸上。
第六步：当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。 第七步：当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。 头脑风暴会中角色
推动工作人员：控制流程：鼓励提出意见和讨论；驱使所有参与者参与
把干劲保持在高水平；不要作出判断 书记：写下意念；不要作出判断
专家：澄清问题；回答问题，补充资料；不要作出判断 参与人士：尽量提出意念；发问；不要作出判断 集思广益的基本规则之一
四个集思广益的概念性规则 1.不要作任何形式的批评或评估 2.思考时不要墨守成规
3.以短时间搜集最多意念为目标 4.免费取得他人意念 • 常规
1.依次提出意见 2.每次只说一个意念
3.轮到你时你可以让其他人说 4.不要为某些意念辩护 集思广益的基本规则之二
1.不要局限性思考：思考不要局限于框框以内/考虑不同的方法
2.不要抛弃一个意念：开始时当所有意念均是好意念；利用他人的意念改善自己的意念
3不要诉说战争故事：你根据过往经验作出的抽象联想一般对讨论没有帮助 4避免将意念据为已有 5不要发牢骚
6在集思广益后才评估意念
（二）名义群体法(Nominal Group Technique, NGT)
1．由一位管理者对会议将要解决的问题进行简要介绍，然后给每位群体成员30或40分钟的时间写下各自的观点和解决方案。鼓励群体成员别具一格地思考问题。
2．每位管理者按顺序向小组介绍自己的建议方案。在这一过程中，由一位管理者把各位管理者提出的备选方案都记录下来。在所有方案没有介绍完毕之前不允许对备选方案进行批评或评价。
3．对会上所介绍的备选方案按介绍的先后次序逐一进行讨论。在这一过程中，群体成员可以向方案提出者澄清一些信息，并对每个备选方案开展评论，以明确其利弊之处。
4．在所有的备选方案都加以讨论之后，每位群体成员对所有备选方案按自己的价值取向进行排序，排位最靠前的那个备选方案就是最终形成的决策方案。 （三）德尔菲法(Delphi Method)
德尔菲法也称专家调查法，是一种采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。
德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔默(Helmer)和戈登(Gordon)首创，1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。
1．确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。
2．选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。
3．以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。
4．对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短则专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。 德尔斐法具有如下特点：
①匿名性；②多轮反馈沟通；③预测结果的统计特征。 名义群体法：限制讨论 独立思考 德尔菲法的优缺点
优点：能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：
缺点：权威人士的意见影响他人的意见；有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。
德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长 （四）鱼缸法
鱼缸会议是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和资讯。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，对各部门进行诊断。被诊断的部门自始至终不能发言，只能记录其它部门的意见。由于这时候，被诊断的部门好像鱼缸中供人观赏的金鱼，因此，这种会议被称为鱼缸会议。 （五） SWOT分析方法
在SWOT分析中，管理人员对 优势（Strengths）；劣势(weaknesses)；机会(opportunities)； 威胁(threats)
SWOT分析方法的基本步骤
第一步就是明确公司的优势与劣势。
第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。
公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。 （六）确定型决策方法
决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。 例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现有5家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。
例如：有一个“货郎担”要到10个村庄去巡回售货，那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢？这里有3628800条线路可供选择。 单目标决策：收益量取最大，损失值取最小； 多目标决策：各个因素的权数之和。
（七）风险型决策（统计型决策或者随机型决策） 目标、多个自然状态、多个方案、损益值、概率 最大可能值法、期望值法、决策树法
1，最大可能法：概率最大的自然状态为最佳选择。 概率最大的A2的收益值是29万，为最佳选择。 2，期望值法：根据期望值决定。
E(A1)=34×0.3+28×0.5+20×0.2=28.2； E(A2)=39×0.3+29×0.5+19×0.2=30.0； E(A1)=30×0.3+27×0.5+25×0.2=27.6； 3，决策树法
决策树分析法的基本步骤 ：
(1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。
(3)选择最佳方案。 （八）不确定型决策方法
各种备选方案的自然状态有若干种，而且也不能测定各种自然状态发生的概率的决策。
不确定型决策方法有：
乐观法(大中取大法) ；悲观法(小中取大法) ；折中法；最小后悔值法(大中
取小法) 八、领导决策的评估 （一）评估内容：
1，预评估；
2，过程评估：目标、规划、执行 3，结果评估： （二）评估的方法：
听证法、比较法、民意调查与测验 九、领导决策体系
1 领导决策系统；2 决策咨询系统；3 决策信息系统；
第二节 决策的几个法则
一、避免不必要的决策
“没有必要做出决定时，就有不做决定。” ——福克兰 跳伞者的座右铭：没有好的降落伞就不要跳离飞机。 ——如果利益大大超过成本和风险，那就采取行动；
——或者采取行动，或者不采取行动，但决不要模棱两可或采取折衷办法。 案例：“金利来”的决策与不决策 二、不要在选择中饿死——决策要果断 戈尔迪之结
行动或者不行动，切忌忧郁或折中---德鲁克
避免“布里丹选择”：有明确的价值取向，给标准排序。
领导重在决策、决策重在选择、选择重在排序、排序重在价值。 关于标准的设定：“爷俩骑驴”的故事。 三、扩大空间——避免霍布森选择
二八佳人的悲剧。“一边倒不决策，一个方案不决策”。 关注外部，关注外人，关注外脑，关注外行。 四、思维决定命运——决策思维要创新 思维定势：猴子为什么不吃香蕉？
循自己的老路，必定会走投无路——成功是失败之母。 “王麻子剪刀”循老路而破产！
墨守成规后者一味模仿他人都会失败：蜜蜂和苍蝇的实验。 1.倒过来想想——逆向思维。白方糖的防潮 2.向不可能挑战：莫扎特弹曲子
3，换一种想法，多一条思路：愚公移山的故事、威尔逊的故事。 4.多脑并用显神通：左脑+右脑；内脑+外脑； 五、正确处理诸葛亮与臭皮匠的关系
个人决策和集体决策； 影响集体决策的因素：意见趋同、平均化倾向、情绪化倾向、冒险转移倾向、从众倾向
“三个诸葛亮顶不上一个臭皮匠”——从众压力，集体不作为； 决策的金额与决策花费的时间成反比。 从众压力导致错误共识；
“一个臭皮匠弄死三个诸葛亮”——内耗；
一个人是条龙，三个人是条虫。 思维封闭导致窝里斗。 六、决策是观点的妥协——决策的本质
好的意见来自于争论。 用最短的时间妥协。
妥协是一种原则，但原则是不能妥协的 七、简单的决策才是真决策
奥卡姆剃刀定律（Occam‘s Razor, Ockham’s Razor） ：决策只有一个核心目标，必须围绕这个核心目标紧紧展开。
目标不明，无路可至。目标正确，决策就成功了一半。（空城计的目标，乔安娜的目标）
目标只有一个：只要一个指挥棒。贪多嚼不烂，不要想把整个海洋都煮沸。小孩学语言的故事。春都的失败。
决策必须围绕核心目标展开 挥动奥卡母剃刀，为决策瘦身：
第一，首先照顾好一个篮子，吃好碗里的，再看锅里的。
超常规扩张，让“太阳神”、丽珠得乐等品牌倒塌，而“太太口服液”却不贪多求全，一直一帆风顺。
第二，用减法做市场。密码包，微波炉 八，能有效执行的决策才是好的决策
行动是执行决策的开始，没有行动决策就没有功效：富人与仆人的故事。 执行也要看准目标：张果老倒骑驴。 九、决策的重点是抓关键（80/20法则）
80/20法则是由意大利经济学家帕累托提出的，80/20法则指在众多现象中，80%的结果，来自20%的原因；20%的努力，常产生80%的结果。
该法则告诉领导者，要抓住关键的少数，抓主要矛盾。 指导思想：有所为，有所不为。
领导者要分出轻重缓急：商鞅抓农和战。
领导者不能舍本逐末：袋鼠的故事、公主出嫁。 领导者要做伯乐，要善于发现千里马。 十、正确对待风险和危机（鸵鸟法则） 十一、决策要注重结果导向
过程没有结果重要；效率没有效益重要；
降低成本没有升值重要；目标没有目的重要。
第七章 领导用人艺术
一、 爱才之心、容才之量、识才之眼、用才之艺
1，领导者要有爱才之心 ；2，领导者要有容才之量。 二、观人识人（识才之眼） 几个效应
晕轮效应 ：以偏概全的倾向 ，“爱屋及乌” ，一好百好，一俊遮百丑。
马太效应（Matthew Effect）： 指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象。
任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。后来反映贫者愈贫，富者愈富，赢家通吃的经济学中收入分配不公的现象。 首因效应：第一印象。
近因效应：最近表现不错，忘了他的过去。 在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价，因此，也称为“新颖效应”。 投影效应：以己度人，认为自己具有某种特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。
刻板印象：对一件事物的想法及观念，就像刻在木板上一样那麽的难以更改、抹灭，但究竟是好是坏呢，可能就很难加以评定了。 三，用才之艺
（一）用人的几点原则
1，用人不疑。 2.疑人要用靠制度
组织管理必须遵循“三办事”原则，即：按程序办事；按制度办事；按客观规律办事。
制度面前人人平等；制度面前不能讨价还价；制度面前不能交易。 热炉法则（Effect of heat furnace） 预警性原则：事先警告 必然性原则：对事不对人 即刻性原则：迅速反应
一致性原则：权利使用一致性
3，人尽其才，才尽其用；趋利避害，扬长避短。 （二）领导用人的几个相关原理
1，彼得原理：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。
启示：改变单纯的根据贡献决定晋升的员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
2，酒与污水定律：把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。
3，木桶原理：木桶原理是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
4，鲶鱼效应：在人员方面引进交流、加强人才竞争会使一个企业的员工真正“活”起来,才能打破清一色，造成一个“能者上，平者让，庸者下”的竞争局面。
5，手表定理：手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥。
6，不值得定律：不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。
对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的员工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体一同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。
7，蘑菇管理原理：蘑菇长在阴暗的角落，得不到阳光，也没有肥料，自生自灭，只有长到足够高的时候才开始被人关注，可此时它自己已经能够接受阳光了。
（三）领导用人的几个具体艺术
1，想拍就拍吧——应对溜须拍马者之法。
★对待专门溜须拍马奉承领导而毫无其他能力可言的下属，方法最简单——请君走人。
★对于能力一般而有些奉承爱好的下属，最好给他找个合适的位子，让他闲呆着算了。
★对于那些确有较强能力却也喜好溜须拍马的下属，你一定要小心对待，因为这些人可是些巨量型“炸弹”，弄不好会造成极大麻烦的。 2，不服也得服——对待桀骜不驯的下属
上策应该是，抓住机会，让他服你，以德服人。 大凡恃才傲物的下属都有以下共同特性： ★高傲自大，目中无人。 ★自命清高，眼高手低。 ★孤芳自赏，固执己见。
首先，要给他发挥长处的机会，用其所长。 其次，抓机会要有意用短，善于挫其傲气。 再次，要提高素质，达到以才服人。
3，小心沾惹“桃色新闻”——有效统御女下属 第一，容忍女下属的唠叨。
第二，容忍女性虚荣心并加以利用。 第三，公平公正严肃。
4，主动套近乎——征服反感自己的下属
反感的原因：一是因为某些下属对上司的工作方法和改革措施难以适应，或者怀念老上司，“借古讽今”。 二是属于心理上的，没有特定的理由，反正一看到上司那张脸，就莫名其妙地反感起来。
及时疏通“厌结”；主动帮助下属；尊重其自尊心；充分发挥其能力。 5，几个字换得亲同感——记住下属的名字
6，栽培下属、扶植心腹——怎样培养人才，避免后继乏人
养用结合，才能有后劲，才是可持续发展，要发展就要学习。 学习型组织要求学习，必须处理几种关系：
先学与后学；通过教来学；通过做来学；通过忘来学；充电与放电的关系 7,如何对待“庸人”、“小人”：小人有小人之用：小、私、才
第八章 领导沟通艺术
一 沟通的基本态度
只要听他说什么，不要管他怎么说 说话要让人听进去： 情绪管理很重要
不能欺骗，不能实在，可以隐瞒，说妥当话；知己知彼，将心比心，化解心结
二 沟通的四大目的
说明事物；表达感情；建立关系；表达企图 三 沟通的障碍：两情不通
同理心：由情入理，而不是直接讲道理 推托术：时间、合适的人、降低竞争气氛 四 沟通的三大原则 五 共同的方向
下对上：礼让三分
上对下：多说小话，少说大话；多听多问不急说；不动声色但不是冷酷无情；会灭火；用脸色来沟通
平行：彼此尊重，从我开始改变自己；尽量帮忙懂得分享
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