1.零缺点VS全良品
很多企业都在推零缺点运动，或者在推六西格玛。六西格玛的不良率是3％左右，几乎是零缺点了。
◆ 零缺点是一个理想
严格讲起来，零缺点是一个理想，是永远追求的目标。就算能在某段时间内做到零缺点，也许过段时间就又会出现新的缺点。因为顾客的要求是永无止境的，顾客对品质的要求，也是越来越提升的，所以零缺点只能是努力追求的理想。
◆ 全良品是可以实现的
企业可以做到每一个出货都是良品，每一个交到顾客手上的商品，都是良品。作为良品，也许有一些缺点，但是那些缺点是不影响使用的。
企业可以先做到全良品，然后再继续迈向零缺点，向零缺点靠近。但是没有一个企业，可以说它的产品已经是零缺点。
2.广义的品质
以前对于品质的理解，常常局限于产品的品质，其实这是不够的，它还包括人的品质、事的品质。因为人的品质不好，他做事的品质也就不好，生产出产品的品质也同样不好。所以人、事、物的品质都要兼顾，才是广义的品质，而不能只看这个产品。
3.品质故事
某工厂接到日本一个生产电脑显示器的订单，由于熟知日本人办事严谨，特派高级技师督导每一步生产流程，全部检验合格并得到认证的产品，销售一路畅通。
就在已经销售掉百分之七八十，准备扩大生产的时候，工厂接到日本公司要求全数退货的通知，原因是商场有大量消费者要求退货，这种情况一旦达到一定比例，商场就要求全部退掉。工厂派专人到现场抽查调试，产品本身几乎没有任何瑕疵。
厂家苦恼于找不到原因，最后一位消费者道出了真正原因：原来是在打开包装箱后，在包装材料上会看到很多包装时弄到上面的黑手印，一是视觉上感觉极不舒服，继而会联想到厂家的管理不到位，这样不注意细节的厂家，如何保证产品质量一定不会出现问题呢？这才是消费者大量退货的真正原因。
由此可见：做好品质，不单是靠技术，还得靠管理、靠理念、注重细节。
1.人人有责还是品管负责
品质出现问题，是人人有责还是品管负责？当然是品管单位负责。如果人人有责，出现问题就是人人无责了，法不责众，所以必须是品管单位负责。
2.品管单位的责任
品管单位负责品质，有以下三个责任：
◆ 制定品管规范
品管单位首先要负责制定品管规范。如果品质没有做好是因为没有检验标准和品管标
准，那么这就是品管的责任。
◆ 教导及督促执行品管规范
品管单位还要教导及督导各执行者执行品管规范，也就是把他教会，然后在他的执行过程中做好督导。将来的品管，不是针对产品去检查，而是针对行为去督导，这是一个重要的概念。
◆ 品质异常真因追查
品管单位要负责追查品质异常的真正原因，找出来以后交由责任单位去改善。
【自检】
请您阅读下面的材料并回答问题：
某鞋厂总共有8万人，光品管人员就3000多人。后来经过改革，只留了30人继续做品管，其他的人都去了生产车间，并有生产人员自主检查、制程抽查，取消了检验员。
你觉得该鞋厂的改革符合不符合品管的要求？你认为这种改革效果会是什么样的？
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3.各自对本身行为及结果负责
做好上面的三项工作后，可以由生产单位的人或其主管负责检查和抽查，出现问题就是生产单位的责任，而不是品管单位的责任。所以，负责品管的人员只需要很少的几个，只需要做好规范制定、教导督导、真因追查就可以了，而检验和执行可以完全交给生产单位的人。
一、如何做好品质
1.检查→制造→设计→业务→管理→全员
如何做出让顾客满意的品质？第一，好品质是检验出来的，派人检验，将不良品挑出来，将好的放过去；第二，好品质是制造出来的；第三，好品质是设计出来的，因为如果设计不好，制造再怎么小心也不行；第四，好品质是从业务中来的，如果业务员乱接单，制程条件做不到也不行；第五，好品质是从管理出来的，管理跟不上，其他条件再好也没用；最后，好品质是全员努力的结果。
到底是哪一个环节在企业的产品质量上起着决定作用，要根据企业所处的不同阶段来确定。而且，品质要做好，各部门的责任必须明确，且不能推卸责任，这样品质才能做好。
2.A货→B货→C货
企业生产出来的产品分为A货、B货、C货，A货可以卖好价钱、B货可以卖普通价钱、C货只能报废，A货为企业带来很高的利润、B货可以为企业带来较少的利润、C货让企业损失。作为企业，都想尽量多地生产出A货，尽量避免C货，这就要求企业做到品
质稳定。
3.高级→中级→低级
不同企业生产出来的产品可以划分为高级品、中级品和低级品。为什么同样的原材料，生产出来的产品就有高、中、低级之分呢？原因就在于，企业的制程管理的差异。
不同的制程管理，所生产的产品的精细度、质感都是不同的，而且这与所采用的材料无关，差就差在工艺、对品质的认真等方面。
4.高价→中价→低价
高级品的售价最高，中级品售价一般，低级品售价最低，于是就有了高价、中价和低价之分。
5.精品货→大众货→排档货
无论是精品货、大众货，还是排档货，所用的材料不管是什么，其差异不会太大。但是为什么有那么高的质感差异和价格差异呢？
品质和品值，一个是质量的质，一个是价值的值，如何把这个品质的“质”提升到品值的“值”，这个过程利润空间很大。所以，品管单位一样可以替公司创造价值，如果它能够把品质变成品值，它为公司带来的价值，可能比生产单位还要高。
二、缺点层别
产品缺点可以分为四类，即严重缺点、主要缺点、次要缺点和轻微缺点。先分别给每类缺点定义，然后以打分的形式确定产品的分值，再根据缺点的定义，划分产品的类别。
1.严重缺点
◆ 可以造成生命或身体伤害
严重缺点是什么呢？例如，一个产品可以造成对使用者身体的伤害，甚至可以使使用者牺牲生命，这个产品就具有严重缺点。
◆ 绝对不能出货
具有严重缺点的产品绝对不能出货，就算客户要求也不能出货。
◆ 有过失责任→无过失责任
不能出货的原因在于，在很多国家，不是有过失才要赔，即使厂商没有任何过失，顾客在使用中自己受伤，厂商也要赔。
【案例】
产品引起的赔偿
某家公司由于客户在使用其产品过程中使用不当造成残疾，要求厂家赔偿一万美金。经过执法机关判定，最终由厂家赔偿一千美元赔偿金。也正由于这笔大额赔偿金的支付，导致公司出现严重财务问题。
所以，在产品具有严重缺点时，一定不能出货。
2.主要缺点
◆ 欠缺部分功能
主要缺点是指产品欠缺部分功能，但其他功能可以使用。
◆ 原则不能出货
具有主要缺点的产品，基本上不能出货。
◆ 客户同意则有条件出货
但是，如果客户要求降价销售，并可以接受产品缺陷的话，可以与客户签订购销合同，将产品缺失功能做免责说明，以免日后客户以原来就存在的缺陷向企业索赔。也就是说，可以有条件地出货。
3.次要缺点
◆ 部分功能未达标准但不影响使用
次要缺点是指部分功能的不足，即产品的功能不缺失，但是某项功能的效果稍差一些，不影响使用，也符合国家的标准。
◆ 扣分未低于合格分即可出货
如果有次要缺点的产品在其打分的时候，没有低于预先确定的合格标准，就可以出货。
◆ 内规→行规→国规
产品质量的参考标准有厂内质检标准，叫内规；有行业标准，叫行规；也有国家标准，叫国规。
一般来讲，内规严于行规，行规严于国规。之所以内规最严格，是因为有利于企业提高产品质量。
4.轻微缺点
◆ 外观瑕疵不影响使用
轻微缺点讲的是一个外观上的刮痕、脏污或色差等，只是在感官上有一些差异，完全不影响使用。
◆ 扣分未低于合格分即可出货
如果有外观瑕疵的产品在其打分的时候，没有低于预先确定的合格标准，就可以出货。
◆ 实用面→心理面
但是轻微缺点，有的时候可能会变成次要缺点，甚至会变成主要缺点。以前这些外观瑕疵，消费者不太在意，但是当消费水平提高的时候，这个色差就会变成主要缺点。总之，就是实用面的瑕疵变成了心理面的主要缺点。
【案例】
手提电脑上的指纹
现在的手提电脑即使用手按上去，也不会留下指纹的痕迹，以前的手提电脑却不同，指纹可以被留下。其实，这也只能算是轻微缺点，丝毫不会影响使用。但是，由于消费者越来越挑剔，原来的轻微缺点，变成次要缺点，再变成主要缺点，后来消费者就开始纷纷退货。
这就是没能在感性上满足消费者，令他的心里不舒服，所以实用面的瑕疵变成了心理面的主要缺点，并最终导致退货。
5.全良品(扣点制)→零缺点
全良品需要经过三道检查，如果这三道检查确实做好，百分之百的不良品都可以在厂内挡住，就不会流到外面去。因为在厂内挡住代价最低，流出去以后可能要赔偿，可能是退货，得不偿失。
◆ 源流检查占80%
源流检查讲的就是追查不良的源头，把不良的原因消灭掉。如果发现很多的不良是来自于设计的不良、模具的不良、材料的不良、配方的不良时，若没有去改，制程人员再怎么小心，产品也是不良。就是说，很多的不良不是来自于操作者，而是来自于源头上，这就要从源头去消灭，叫源流检查。通过源流检查，可以消除80%的不良品。
◆ 自主检查占15%
自主检查是指操作的人对自己生产的产品的品质做一个检查。操作的人最了解产品，他如果发现不良品，就直接留下，不让它进入下一道工序。当然，操作的人要检查哪些地方，要怎么检查，要由品管单位去规范。通过自主检查，又可以消除15%的不良品。
◆ 顺次检查占5%
顺次检查是由下一工序的人对上一工序交来的东西先检查，确认合格才继续做。如果确定不良，就交由上一工序改善，这就叫顺次检查。通过顺次检查，大概可以挡下5%的不良品。
◆ 不做、不交、不收
做好这三道检查以后，有个三不原则：不做不良品、不交不良品、不收不良品，即不做、不交、不收。如果能坚持这三步，那么任何不良品，都可以在厂内挡住。
◆ 制程抽查谁来做
由执行者自己检查品质，由执行者的主管做制程抽查，这样品质的责任才能由执行者全部负责。品管既不做检查，也不做抽查。
【案例】
品质决定需求
很多女孩子在结婚的时候，如果嫁妆没有一台捷安特自行车，会认为是很没面子的事。
同样，在美国的硅谷，身价十亿的电子新贵以捷安特自行车代步
为什么捷安特自行车的需求档次比较高呢？原因就在于它的品质高，品质决定了需求的档次。
一、品质稳定的三道标准
1.品质合格靠技术，品质稳定靠文化
品质合格与品质稳定是两个概念。品质合格靠好的设备、靠好的技术就能做到，而品质稳定必须靠管理、靠文化，没有很长时间的管理积累与文化积累，品质稳定是做不到的。就算管理有积累、文化有积累，如果方法不对，也还是做不到。
所以，企业首先要积累一定的管理经验，积累一定的正确的文化观念，采用正确的方法来做到品质稳定。品质稳定后，企业产品的价值将有很大的提升。
2.三道标准
◆ 作业方法标准占80%
第一道标准是作业方法标准，有80%的不稳定是因为没有作业方法的标准，或者是有了标准没有照做。
◆ 作业条件标准占15%
第二道标准是作业条件，或叫制程条件。有15%的品质不稳定是因为温度设定、速度
设定、压力设定、时间设定等制程条件没有标准。因为条件的不稳定，造成品质的不稳定。
◆ 原始设计标准占5%
第三道标准是原始设计标准，原始设计标准讲的就是图面、公差、配方等设计没有做好，造成执行者怎么做都没有办法让产品品质很稳定，这部分不稳定大概占5%。
二、四道检查
◆ 有没有标准
第一道检查，看有没有标准。先看作业方法的标准有没有，如果没有，就要明确应该由谁来制定。
◆ 有没有照标准做
如果有作业方法的标准，那么第二道检查要看有没有照着标准做。如果没有照做，查明原因，提出改善方案。
◆ 照做结果是否符合标准
第三道检查，看照做的结果有没有符合标准。如果照着标准做，结果还是不符合标准的话，就要看标准是否存在问题。如果标准有问题，就要修正。
◆ 标准有无定期修正
第四道检查，看标准有没有定期更新。标准不是定下来就不改的，要随着技术进步进行更新。
◆ 落实与贯彻
利用这四道检查，再结合三道标准一定可以将品质不稳定的问题查明真相，找出它的责任者，找出它的真因。针对真因，要求责任者彻底改善，品质就能稳定。
三、ISO的迷思与矫正
1.ISO的迷思
很多企业做了ISO认证，花了很多钱，但没有达到预期效果，对于很多问题仍然很迷惑，不知道怎么办。
◆ 目的何在
首先，做ISO的目的是什么？当然是完善企业的管理、提高效率，但是企业做了以后，达到目的没有？没有。
◆ 有何助益
第二，做ISO对老板、对员工有什么帮助和益处？能弥补技术能力不足、加快内部流程等等，但是有没有达到效果呢？没有。
◆ 有无阻碍及妨害
第三，做ISO有没有遇到阻碍？有没有造成其他的妨害？有，而且阻碍和妨害还很大。有些企业，只有老板想做ISO，员工都不愿意，结果很多工作都被放在一边，去应付ISO。这叫未谋其利，先受其害。
◆ 是否尾大不掉，进退维谷
到后来，不想做也不行了，箭在弦上，进退维谷。可见，一些企业做ISO的确造成了很多问题。
2.ISO的矫正
对ISO的实施效果做检查，如果能符合下面的四个不，就是真地在做。否则，就是在应付。
◆ 不作假
第一个是不作假。ISO如果要作假，就失去了ISO本来的意义。有些企业在做ISO的时候是通过作假才通过认证的，通过以后只好继续作假。
◆ 不增负担
第二个是不增加负担。做ISO如果增加负担，那企业做的肯定是错的。ISO一定是在现况工作中，举手之劳就把它做好。有的企业不了解ISO，把现在的工作放在一边，另外做一套ISO的工作，这肯定是不对的，因为这样的做法给企业增加了负担。
◆ 改善不合理
第三个是改善不合理。如果发现作业不合理，就去及时地改善它。但有的企业怕改善的时候牵一发动全身，在ISO复检的时候没办法自圆其说。所以，明知不合理但是不敢改。
◆ 不应付检查
第四个是不应付检查。也就是说ISO来检查，企业什么都不要准备，完全拿现状给他看，而不是提前做好准备来应付检查。如果是应付检查，就没有必要做ISO。
◆ 说、写、做一致
如果上面的四个不企业不能做到的话，企业就没有必要去做ISO认证，国家也就应该取消其ISO认证。
ISO没有规定企业如何去做，是企业作茧自缚，写了很多做不到的事，最后只好作假。所以，企业就做到三件事，就是说、写、做一致：做如所写，写如所说。ISO越简单越好。
◆ 为改善及强化体质而做
ISO的真正目的，就是建立标准化，这个标准化不只是针对品质，而是针对所有的流程。标准化的目的是强化企业体制、流程，让企业的作业更顺畅、更轻松、更有效。ISO应该是一个标准化的委员会，或者是一个幕僚室，来做管理者单位。企业的认识存在界定错误，如果不能矫正，企业就会陷入歧途，永远走不出来。
四、“全员”的涵义
1.福利有份，负责无份
全员品管的“全员”包括哪些人？包括所有的人员。很多人在分福利的时候没有自己的是绝对不可以的，而出现问题却又不想负责任，这种想法是需要改进的。
2.要求“大家”，漏了自己员工的错误思想：在讲权力的时候都不会漏掉自己，在讲责任的时候却只想到大家；讲福利的时候都有自己，讲义务的时候只有大家。
3.全员负责的先决条件
全员负责，有两个要件：
◆ 找得出来
第一，谁造成的品质不良，必须能找得出来。有时候人太多，不能确定到底是谁的责任，就让相关的人员都负责任，全都受到处分。这样，大家就会把真正的责任人找出来。
◆ 考绩挂钩
第二，将员工生产的产品的品质与他的绩效考核挂钩。
1.分清各工序权责
管理者要把各工序的权责分清楚，谁的责任包括什么都要很明确
2.做好上下工程交接
对上下工序来说，下一工序如果发现不良品，可以拒收，将它退回上一工序。如果下
一工序发现不良品，却没有退回，还接着做的话，它就要负相关的不良责任。
3.谁做谁负责
不良品是由谁做的，就由谁负责任。
4.追究责任的目的
品管单位在做好自己该做的三个要件之后，品质不良是谁做的谁就负责。负责的目的不是处分和罚钱，而是改善、提高品质。
5.从源头消除不良因素
在源流检查中，品管的工作很重要，必须找到品质不良的真因，而不是找到它延伸出来的现象。找到真因的源头就要去消除，才能一劳永逸。如果只是针对现象去处理，就不能根本解决品质不良的问题
6.落实贯彻标准化作业
人们发现80%的不良，来自于非标准作业。那么怎么样能够让人员落实贯彻标准化作业呢？落实是指结合实际需求，如果标准不能跟实际作业者的需求结合在一起，就无法去贯彻。贯彻是坚持照标准做，就是落实贯彻执行标准。落实做到就能贯彻，贯彻做好就更能落实，形成一个良性循环。
如果作业者做出不良品，而他又不承认没有按照标准做，企业又如何去证明呢？这就需要做一个结果推论：事先按照标准做出来一个结果，并经作业者确认。如果作业者做出
来的结果，与按照标准做出来的结果不吻合，就可以推断，他没有照标准做。
要让每一个作业者知道，不照标准做，所产生的损失叫做故违。故违造成的损失，依法可以要求赔偿。这样，作业者就不敢不照标准做。
所以落实贯彻，除了道德劝说以外，还要有一个法理的依据。
品质管理的经验与结论
1.“养刁”顾客的胃口
随着市场的竞争和供大于求的出现，市场进入买方市场。就是说，当别人的东西比你好的时候，你的东西就卖不掉了。所以，企业要设法养刁顾客的胃口，让他在用惯你的产品之后，一旦用了别人产品，他就会感觉不习惯。这样，他就会非用你的产品不可。
2.Made In China
现在，世界各地的很多商场几乎都有“Made In China”的产品。但是，作为中国人，我们并不觉得自豪，因为这些“Made In China”的产品全是中档产品，进不了精品商店。当“Made In China”的产品达到世界级的精品的时候，中国人才会觉得这是很光荣的事。
随着政策的开放，世界级的大厂商纷纷在我国设立工厂，并带来他们先进的技术和管理，“Made In China”的产品已经在快速地提高自己的品质，汽车行业是这种变化的代表。
3.人无我有→人有我良→人良我优→人优我廉→人廉我转
身为一个企业，不要自满，要做到这几点：
◆ 人无我有。别人做不出来，我做得出来，我独卖；
◆ 人有我良。别人也能做出来，但我做得比他好；
◆ 人良我优。别人也能做好的时候，我是这里面做得最好的；
◆ 人优我廉。别人也做得非常好的时候，我做得比他便宜；
◆ 人廉我转。别人也做便宜的时候，我不跟他竞争了，使用蓝海策略，换一个新产品。
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