工程计划部门管理制度

工程计划部门管理制度

篇一：施工进度计划管理制度 施工进度计划管理制度

项目工程建设涉及专业面广，交叉施工复杂，不可预见因素较多，为了让工程施工有序开展，保质保量按期完成施工任务，特制定《施工进度计划管理制度》。

1、施工单位应根据合同工期及工程部年度、季度或月份所安排的施工任务编制相应的施工进度计划；

2、施工进度计划要详细、切实可行，应包括单位工程（标段）分部工程的开工时间、完成时间、劳动力及机具安排和材料设备的准备情况；

3、施工总进度计划应于开工前7天上报给监理公司、工程部审核。

4、施工月进度计划各施工单位应于每月25日前上报给监理公司工程部审核并存档；重点是上月未完成工程及原因分析，下月需协调事宜。

5、施工周进度计划，各施工单位应于每周四上午上报给监理公司、工程部审核，重点是本周未完成工作及原因分析，下周需协调事宜。

6、工程部每月底对各施工单位的施工进度进行综合检查，根据当月进度完成情况采取相应的奖罚措施，奖罚金额按合同相关条款执行；附表一：《月进度计划》 附表二：《周进度计划》

杭州余杭绿城房地产开发有限公司 工 程 部

二○○六年四月六日 附表一：桃花源项目部 月度工作计划表（ 年 月）

说明：此表一式三份、施工单位、监理公司、工程部各留一份。桃花源项目部

月度工作计划执行表（ 年 月） 附表二：桃花源项目部

周工作计划表（ 月 日~ 月 日）

说明：此表一式三份、施工单位、监理公司、工程部各留一份。桃花源项目部

周工作计划执行表（ 月 日~ 月 日）

说明：此表一式三份、施工单位、监理公司、工程部各留一份。篇二：工程部管理制度 工程部管理办法 工程技术部管理办法 一、简介

工程技术部是项目经理部下设的日常技术办公机构。对外代表项目部技术部门，负责接洽与设计、监理、业主及总包部的技术业务联系工作；对内是项目部技术业务主管部门，负责工程日常技术业务管理。 二、工程部主要工作内容 1、工程前期策划的编制

总工牵头，工程部主任主导，经营部协助，同共编制工程前期策划。根据工程当地政府政策法规、总体城市规划、自然条件及市场情况，科学合理全面的编制项目策划，为项目部各项决策提供依据，避免失误。从而达到工期、质量和经营三大控制目标，使项目建设顺利进行（此项工作在接到图纸后30天内完成），前期策划具体分工见如下分工表。

项目部各条道路前期策划（工程技术部分）分工表 2、协助总工程师完成施工组织设计及各项施工方案的编制 每项工作开展前一周之内完成该项工作的施工组织设计及施工方案的编制工作，主要施工方案如下表，编制完成后及时上报总包部及监理进行审核，并且做好对下技术交底工作。

⑴施工组织设计是指导项目进行施工准备和施工的全面的技术经济文件，是编制施工计划及实现科学管理的主要依据。分为总体施工组织设计、单位工程施工组织设计、专项施工技术方案(或作业指导书)等。 ⑵编制原则

①执行国家有关方针、政策，严格执行国家基本建设程序和遵

守有关技术标准、规程规范，并符合合同文件的要求。

②深入施工现场调查，广泛收集信息，根据工程特点，因地制宜提出施工方案，并进行全面技术经济比较。

③统筹安排，合理安排工序，充分利用空间和时间，综合平衡，妥善协调各分部分项工程，努力实现均衡施工，按照合同工期交付使用。

④不断提高机械化、标准化施工水平，提高劳动生产率。 ⑶编制依据

①投标阶段施工组织设计和进场后调查了解的工程实际情况以及总包部、业主、监理工程师的意见。 ②监理单位或业主单位发放的施工图设计。

③当地的施工条件(包括自然条件、水电供应、交通、环保等)和调查成果。

④目前国内外施工水平、施工设备及材料供应情况。

⑤上级机关、国家、地方政府以及业主、监理单位、总包部对施工的要求、指令、有关法规和规定。

⑷施工组织设计的编制内容 ①总体施工组织设计

总体施工组织设计由项目部总工负责组织编制，编制在图纸下发且会审完成后7天内开始。 ②单位工程施工组织设计

单位工程施工组织设计由项目部总工负责组织相关部门编制，编制工作在单位工程施工图纸到位并经会审及修改后7天内开

始。编写应以总体施工组织设计、施工图设计及现场实际情况为依据。

③专项施工技术方案(或作业指导书)

专项施工技术方案(或作业指导书)由相应前方项目部技术人员根据施工需要及时编制。编制专项施工技术方案(或作业指导书)应因地制宜、事实求是，以指导实际施工为原则。 ⑸施工组织设计的贯彻与管理

①施组贯彻：施组(方案)经交底后，积极组织各相关部门在规定的期限内开展工作并完成各自的业务职责，分阶段按要求进行中间检查，确保整个施工活动按照施组的安排进行。

②施组的变更、补充和调整:因施工条件变化或在施工的特定阶段，原施组(方案)不能满足施工要求时，由原编制人编制“施组调整方案”，原审批单位或审批人批准后执行。

施工组织设计及施工方案审核流程： 工程技术部编制者 程部 总包部总工程师

工程部技术部主任监理工程师。 项目部总工程师 总包部工

道路工程施工组织设计统计表

3、联合经营部共同建立施工图工程量台账

此项工作要求在接到新图纸的三周之内联合经营部共同编制完成，工程量计算按下表要求内容进行计算，计算要有过程和依据，

同时在计算工程量的过 篇三：计划经营部管理制度 计 划 经 营 部 管 理 制 度 一、工 作 职 责

根据公司经营要求，计划经营部主要负责工程投标、投标预算编制、标书制作、施工预算编制、计划成本（施工预算）与实际施工成本分析对比、合同管理、工程材料投入计划、工程承包管理、公司内部相关制度管理、综合绩效管理，具体工作职责如下： （一）负责公司综合绩效管理

（二）参与工程招、投标工作，编制投标预算与投标书。 （三）根据施工图编制施工预算，包括施工主要机具、设备、材料数量，并提出产值计划，根据工程形象进度分期控制计划成本（施工预算）。

（四）依据《公司承包管理制度》参与公司工程承包管理，审查承包单位综合施工能力，提交的《施工组织设计》，依据市场行情为工程承包提供真实可靠的承包价格分析，对进度款、结算款把关控制。

（五）参与各项工程总包、承包、劳务、材料类的合同管理，并在合同批准生效后动态掌握其执行情况，配合其他部门增补洽商合同事宜。

（六）针对项目部每月提出的资金费用收支计划，计划管理部与财务部直接对接工作。

（七）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （八）竣工后，负责与建设单位、审计单位、项目部的决算核算工作。

（八）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的管理理念。

二、工程招、投标管理

（一）接到招标文件后应认真阅读招标文件，熟悉掌握竞标评分标准、技术标和商务标部分的资料要求。不受竟标环境影响能得到的评分避免丢失，受竟标环境影响能尽量争取的评分，尽量争取。在对招标单位招标管理方式（包括历史招标项目）、可能参与投标单位、招标项目的社会经济因素等综合情况进行了解的基础上，对比分析并良好控制权重得分项目。

（二）依据招标文件的要求，认真审阅设计文件。依据《建设工程工程量计算规则》准确掌握核对清单工程量。切实加强对投标工作的管理，根据预算人员提供的基础数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。

（三）误差率（定额套项、缺项、材料价和设备价，招标文件未注明外）不得高于招标文件所列项目数2%，投标报价不得高于招标控制价。

（四）按招标文件要求的时间，将投标书准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整，填写内容齐全，加盖公章；投标文

件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达，在招标文件规定时间之前办理完毕。

（六）工程接到中标通知书后应起草工程承包方案，确定分包单位、材料供应单位合同组织结构，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同实行会议会签管理，合同经总经理批准后方可对外办理签订。

（七）合同签字生效后，在办公室协调下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。

（八）工程承包合同在总经理的授权下，加盖公司合同专用章，法人代表签字后生效，项目部无权对外直接签定工程承包合同。 （九）造价较小工程、零星工程或零星辅材采购，项目部可以直接洽谈签订工程合同，但必须由公司审查批准后法人代表签字，加盖公司合同专用章，方为有效合同。 三、承包合同管理

（一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。

4. 工程质量、保修期和保修条件。

5. 工程价款的支付、结算方式（计价和计量方式）和竣工验收办法。

6. 工程造价。

7. 设计文件及其他技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。

（二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。

（三）承包合同（合同的附件）必须采取书面形式，合同的附件主要包括：

1. 工程造价和中标通知书。

2. 甲方供应的材料、设备的品种、规格、数量和到货的时间表。 3. 甲方分包甩项工程的质量要符合国家、地方规范和标准，时间应满足现场要求，合同应明确配合费用，分包的单项要服从整体的管理。

（四）签定承包合同的原则：

1. 遵守国家法律、法令，符合国家政策。 2. 符合平等互利、协商一致的原则。

3. 所承包的工程，必须在开工前签定承包合同。 4. 当事人双方，均应有法人资格和履行合同的能力。 5. 施工图和技术资料要齐全。 6. 施工的准备条件基本具备。

（五）承包合同工期的确定，确定合同工期要根据招标文件、

工期定额和业主对总工期的要求并确定奖惩条款，抢工期的工程要提出抢工费用。

（六）延长合同工期的原则：

1. 凡属甲方责任，未按合同规定提供施工图、技术资料、材料、设备或其它原因，如结构变更、增加面积造成工程拖延，可补办工期顺延手续。

2. 发生不可抗拒力，而造成工期顺延的，可办理延长手续。 （七）在承包合同的实施期间，应按职责分工，将发现的问题及时向领导反映，并提出解决问题的建议和办法，使合同的履行率不断提高。

（八）承包合同正本两份，副本四份，甲乙双方各持正本一份，副本两份，总公司留合同正本一份，计划管理部留一份存档，并转财务部、工程部、项目部各一份副本（或复印件），便于掌握执行。

四、分包合同会议会签管理（包括项目经理承包合同） （一）施工队伍的选择应选管理水平较高，技术力量较强，资质合格证件齐全的队伍，并有两支以上队伍参与竞标。公司内部安排施工，也同样选择两个以上项目经理部进行竞标，优胜劣汰。 （二）承包合同签订后，计划管理部根据投标预算和施工预算测定公司效益，并依据施工预算（计划成本），公司与项目部签订承包（分包）合同，项目经理应合理控制计划成本与实际施工成本，并作为项目效益重点考核标准，与项目经理的业绩考核挂钩。

人工费由计划管理部根据定额人工费及市场价格测定，管理费用及施工措施费用经总经理批准一次性包干。 （三）合同内容： 1. 质量要求。

2. 安全文明施工的现场要求。

承包合同中必须对施工现场安全管理责任加以明确，或以协议性质附后。 3. 工期要求。

4. 结构装修水电不是同一支队伍，施工应注明施工范围，界线、配合条件。

5. 材料节约，周转性材料和施工投入性材料，均应在合同中反映出控制使用数量。超出材料计划控制数量或正常损耗部分，合同中应明确规定惩罚措施。内部、外施同样要求先办手续后施工。 6. 临设费用、公司外派管理人员工资费用要明确，采取一次包干，或执行定额人工费的办法。 7. 违约责任，奖惩条款。 8. 争议的处理。

五、预算编制与计划成本分析管理 （一）建筑安装工程预算的编制依据

1. 会审施工图纸（含详图和图集）由招标代理机构提供的一次性洽商结果或会审变更。 2. 施工组织设计或施工方案。

3. 现行的建筑安装预算定额和材料市场价格以及有关费率。 （二）建筑安装工程预算的内容和形式：

1. 预算封面：一般均应填写建设单位、单位工程名称、建筑面积、工程造价、单位造价、编制人、编制日期。

2. 编制说明：简述编制依据、编制过程、工程的主要材料做法、檐高等，说明本概、预算包含的范围（外线工程要注明起止桩号，要有附图），材料调补价的截止日期及其他需要说明的内容。 3. 工程预算书。 4. 工程费用总表。 5. 材料分析及汇总表。 6. 暂估价表。 7. 设备明细表。

（三）预算的编制要求。

1. 计算工程量，工程量是编制工程预算的原始数据，严格按照计算规则中各有关规定依据设计图纸计算，计算条理要清楚，数字要准确。

2. 预算表格要格式化，专表专用，预算书的子目内容应填写齐全、正确、清洁、字迹清晰，定额套用合理，小计、合计准确无误，学习应用电脑预算软件，提高工作效率。

3. 按预算定额计算书，分部工程的材料用量及汇总表，预算书项目，凡定额范围已经包括的内容，不允许再单独列项。既要防止少算、漏算又要防止高估冒算，预算的误差率应控制在3%以内。

（四）施工预算的编制

1.施工预算的主要编制依据是企业定额。企业定额是施工企业根据本企业具有的管理水平，拥有的施工技术力量和施工机械装备水平而编制的，完成一个规定计量单位的工程项目所需的人工、材料、施工机械台班的消耗标准。是公司内部进行施工管理的标准，计划管理部编制施工预算，采用的企业定额是根据我公司自身经营情况，项目部管理能力，人工、材料、机械台班市场价格，参照消耗量定额进行调整的。

2.施工预算的内容包括：直接工程费、措施费、管理费、其他应由分包单位承担的税费、部分零星工程费用和零星辅材费用。 3.施工预算即计划成本，项目部的施工成本费用是否超出计划成本是衡量项目部管理业绩的主要标准。 （五）变更洽商办理及申报

1. 为了正确使用工程造价，合理及时汇报企业收入，如有增减必须先办变更洽商，有变更洽商必须增减预算。

2. 实行包干的工程，既做包干以外的洽商增减帐，即与甲方结算又要做包干范围内的洽商增减帐，以便内部换算。

3. 变更洽商的记录要完整，力求详尽，数量、规格尺寸和改变理由，明确经济责任，必要有附图，包括由洽商变更引起相关的其他损失和处理方法，包括现场必须采取保护措施（如高压线防护、埋地电缆、靠近道路或民房保护）所发生的费用。

4. 洽商变更要经甲方签认后，统一编号，应在七日内报公司计

划管理部，方便及时编制增减预算和工料增减数量，编制要求与施工图预算相同。

5. 计划管理部收到变更签证后，七日内编制完预算或预算增减和材料增减分析，并及时将预算资料转项目部。 （六）暂估价的办理及申报

1. 凡属于新技术、新材料以及材料预算价格的缺项，编制预算可按暂估价（或甲方指定价）列入预算，待竣工结算时按实际调整竣工结算，不得以暂估作为结算价。

2. 凡属于甲方确认的材料设备价格必须以书面形式取得甲方签认方可购入，并申报计划管理部调整预算。 六、竣工结算

（一）竣工结算是落实企业收入，决定工程成本的最终阶段，各项目部应向计划管理部及时提供竣工结算依据。 （二）竣工结算应具备条件：

1. 工程项目已取得“单位工程竣工验收证明书”。

2. 结算书、变更洽商，增减预算已经编完，并达到建设单位签认。

3. 分包工程结算，材料供应，劳务分包，加工定货以及调整钢筋定额含量等已经落实定案。

4. 预算中的暂估价、暂定价项目已按实际发生价格调整，其他应收的费用（如：加工费、技术措施费、现场狭小增加费等）已经落实并签认。

5. 竣工调价文件应齐全，方法明确。

（三）单位工程结算书应包括土建、安装等全部内容，结算书、造价明细表、土建预算及增减帐，安装预算及增减帐，变更洽商原始记录等由计划管理部归档存查。 七、计划统计及台帐管理

（一）计划管理部根据施工组织设计和合同工期形象进度要求向项目部下达月度产值计划。

（二）每25号审核项目部上报实际产值完成情况，并汇总全公司实际完成产值情况，按照施工预算对工程直接费、间接费和税费做出成本分析后，按单位工程每月30号前转财务科核算，并定期向总经理汇报。

（三）按分包的劳动合同内容，每月25号审核各项目部的人工费结算，人工费结算的手续齐全，审核无误由主管领导签字，报总经理批准，转财务科核发劳务费。

（四）按材料采购合同或半成品加工合同内容，每月25号审核项目部的材料使用和结算情况，材料结算手续齐全，审核无误由主管领导签字，报总经理批准，转财务部拨付材料费用。工地材料的供应申请，材料质量、数量的核对，均由项目经理负责并在材料结算手续上签字认可。

（五）为加强统计管理，设立以下台帐： 1．投标工程台帐。

2．预算编制及工程变更增减台帐。

3．材料预算台帐。 4．工程合同台帐。

5．劳务（分包）合同、预算、结算台帐。 6．收发文件登记台帐。 八、工程项目材料管理

1. 经常掌握济宁市基本建设材料价格并列入参考价格。 2. 掌握设计使用的新材料和预算书中缺项的材料市场价格。 3. 甲方指定厂家加工生产的材料、半成品等价格高于预算价格的价差洽商。

4. 当地材料或设备短缺，需从外地采购的材料或设备价差洽商。 5. 工程项目材料采购，施工主材及大宗材料采购，由计划管理部根据施工预算、项目进度情况、项目部材料供应申请提前做出材料采购计划报总经理审批，公司统一采购；零星材料费、施工辅材费均包含在施工措施费之中，由项目经理包干使用。 6.材料管理实行采购、收料和项目负责人负责制。 九、工程承包管理

公司工程承包管理主要分为：

公司内部承包和公司对外承包两种方式。

其中对外承包又分为：包清工和包工包料两种方式。

公司内部承包按照本管理制度有关条文执行，公司对外承包按照《工程承包管理制度》执行。为避免工作程序的繁琐，提高工作效率，由计划经营部、工程公司经理、总经理组成工程承包管

理领导小组。具体事宜由计划经营部承办，承包队伍的确定、承包价格的制定、承包合同的制定、进度款拨付、结算款拨付、包保负责人权限等主要事项由工程承包管理领导小组统一管理。 计划经营部·制 （内部文件）

篇四：建设单位工程管理制度 ***建设有限公司进度管理办法 第一章 总 则

1.1 为加大***有限公司（以下简称“项目公司）所有项目施工进度管理力度,提高工程进度管理水平，使各项目建设进度得到有效控制，确保优质按期完成任务，尽快发挥投资效益，结合项目工程进度管理需要，特制定本办法。

1.2 项目公司进度管理目标：各项目在合同要求的施工工期内完成所要求的任务。

1.3 公司对应完成的年度计划进行分解，根据各项目合同工期要求，对各项目部下达进度计划任务并签订年度、月度进度目标责任书，对需完成的工程量、形象进度、产值做出明确规定，作为对各项目进度考核的依据。

1.4 各项目部应按施工合同以及与项目公司签订的进度目标责任书精心组织、科学管理，充分调动人、机、料等各种资源，确保阶段目标任务的完成。

1.5 工程进度控制应坚持“安全至上，质量第一”的方针，坚持

进度建立在安全、质量的基础上，做到工程进度与安全、质量控制协调统一。

1.6 坚持合理工期、科学工期理念。采用科学的管理手段、 先进的施工工艺、统筹的规划思想、可靠的控制措施，确保工程建设总工期要求。

1.7 各项目工程进度实行统一监督、分级管理的原则。项目公司负责监督，各项目承包人依据合同要求分部实施进度控制。 1.8 各项目工程进度管理的依据：工程施工合同、项目主管单位对本项目的工期要求、经批准的施工设计图和设计变更图、现行规范、规程和技术经济指标等有关技术规定、合同进度计划。 第二章 组织机构及职责

2.1 项目公司成立工程进度管理领导小组，由总经理任组长，副总经理任副组长，各部门负责人和各项目部项目经理任组员。领导小组办公室设在项目公司工程管理部，负责日常进度归口管理工作。

2.2 项目公司所属项目进度管理实行二级管理，各项目部成立由项目经理任组长，总工、副经理任副组长，各科室负责人和相关人员任组员的进度管理领导小组，建立一套完整的进度管理和保证体系。

2.3 项目公司所属工程进度管理体系应充分发挥建设单位、监理单位的进度监督和控制管理作用，努力调动施工单位进度管理的主动性和积极性。

2.4 工程管理部是进度管理领导小组进度管理工作的常设机构，其主要职责是:

2.(原文来自：wWW.cDfdS.com 池 锝范 文网:工程计划部门管理制度)4.1 在项目公司进度管理领导小组的领导下，负责进度管理的日常工作。

2.4.2 认真督促项目公司所属各项目部贯彻建设单位、项目公司对各项目部的进度计划要求。

2.4.3 形成和建立工程进度监督机制，定期或不定期地组织工程进度的检查和总结评比工作，促进工程进度管理水平的稳定和不断提高，使工程进度始终处于受控状态。

2.4.4 对控制性工程的重点部位的进度进行跟踪和督促，确保阶段目标的顺利实现。

2.4.5 负责对各项目部相应部门工作的对口管理。

2.4.6 组织或参加控制性工程进度计划讨论会，制定合理工期。 2.5 项目公司实行月生产例会制度，会议在每月30号左右由项目公司组织举行，会上通报各项目本月进度情况，总结施工经验，研究处理相关问题，提高进度控制水平。 第三章 施工进度计划的主要内容 3.1 施工进度计划

3.1.1 由各项目部在工程开工前提交总体施工进度计划、计划编制说明。总体施工进度计划应包括但不限于以下内容： (1) 工程项目的合同工期、总体形象进度安排；

(2) 完成各单位工程及各施工阶段所需要的工期，最早开始和最迟结束的时间，阶段性目标；

(3) 各单位工程及各施工阶段需要完成的工程量；

(4) 各单位工程及各施工阶段所需要配备的人力和机械数量； (5) 各单位工程或分部工程的施工方案和施工方法等； (6) 总体施工进度计划要求附双代号网络计划图和形象进度图； (7) 年度预计完成工作数量表； (8) 雨季、冬季施工计划及措施； (9) 主要材料源及进场计划；

(10) 总体施工组织设计和主要施工方法；

(11) 工程技术人员数量及主要职责部门负责人名单。

3.1.2 各项目部根据总体施工进度计划编制年度、季度施工进度计划，年度、季度施工进度计划编制要确保总体施工进度计划能够实现。年度、季度施工进度计划应反映以下内容：

(1) 本年度、季度计划完成的单位工程、分部工程、分项工程内容及顺序安排，及施工阶段的工程项目内容、工程数量及投资指标；

(2) 施工队伍及人力和主要施工设备数量及调用顺序； (3) 不同季节及气温条件下各项工程的时间安排；

(4)在总体进度计划下对各单位工程、分部工程、分项工程进行局部调整或修改的详细说明等。

3.1.3 各项目部根据季度施工进度计划编制月度施工进度计划。

月度施工进度计划要根据季度施工进度计划与实际施工进度修正调整后编制，与实际进度保持一致，满足合同工期要求。月度施工进度计划编制要确保季度施工进度计划能够实现。月度施工进度计划应反映以下内容：

(1) 本月计划完成的各分项工程内容及顺序安排； (2) 本月计划完成的各分项工程的工程数量及产值； (3) 完成各分项工程的施工队伍及人力和主要设备的配臵； (4) 在年度计划下对各单位工程或分项工程进行局部调整或修改的详细说明等。

3.1.4 关键控制性工程施工进度计划。各项目部要对整个工程工期起控制作用的关键工程单独编制关键工程施工进度计划。关键工程施工进度计划应反映出以下内容： (1) 具体施工方案和施工方法；

(2) 总体进度计划及各道工序的控制日期； (3) 各施工阶段的人力和设备的配臵及运转安排； (4) 施工准备及结束清场时间安排；

(5) 对总体进度计划及其他相关工程的控制、依赖关系及说明等。

篇五：计划合约部部门管理制度及流程 计划合约部部门管理制度及流程 目录：

一、 部门工作目标

二、 部门工作职责范围 三、 部门人员组织结构图 四、 部门岗位职责 五、 部门工作程序及流程 一、 部门工作目标

1、 实现项目投资管理的事前测算、事中监督检查、事后分析评估体系，降低 项目投资风险。

2、 争做房地产开发行业工程成本管理方面的行业领先者，力争在三年内与国

际造价行业实现接轨，为公司下一步引进国外基金项目做准备。 二、 部门工作范围及职责 （一）、工作范围

◆ 编制项目目标成本指导书，分阶段对比考核各项目成本指标执行情况，突出一个指导和服务，确保集团下属项目公司的开发成本在一稳定的行业领先水平。

◆ 负责公司集中招标采购工作，制定标准化、规范化、透明化操作流程，实现从集中性、规模化上降成本，同时建立与分包方、供应商之间的战略伙伴联盟。

◆ 负责各项目全过程的预决算管理工作及项目工程造价的委外审价工作。确保预决算工作达到一流的专业水准和管理水准，且全过程有良好的记录和档案管理，工作结果应具有100%的可复

查性。

◆ 负责公司日常的合同管理工作，建立科学有效的合同管理流程，包括合同的审核、流转、工程款的支付及电脑归档。 ◆ 建立东苑工程成本信息管理及制定成本管理的有关规范，包括汇总、比较各项目成本管理举措，推广先进经验；收集同行业工程成本管理先进举措，加以吸收利用；建立材料设备价格信息资料库等。 （二）、工作职责

◆ 参与公司重大房地产项目可行性论证，提供各项工程技术经济数据； ◆ 配合集团公司做好项目开发成本的测算、分析和更新工作

◆ 参与项目各设计阶段的设计会审；从成本优化角度提出审核意见，配合集团规划设计部提供工程技术经济分析及相关选用建议、成本建议，以期实现项目设计与成本优化。

◆ 合约部协助项目公司总经理实行成本控制，并具体负责：概预算控制、组织招标、合同管理、付款审核、编制月度成本报告、工程决算等。

◆ 负责审核现场签证单。

◆ 全面按照项目公司的计划时间表并略有超前，积极地与项目公司联系并制定相关招标文件、完成招标工作。

◆ 有效管理及督促被聘用的估算公司，确保估算咨询服务达到较高专业标准。 ◆ 负责编制项目成本测算及成本计划，执行项

目成本预算控制。组织编制项目建设资金计划表的上报、审核和执行工作及编制月度成本控制报告；

◆ 负责项目建设合同管理，包括：编制、归档、合同索赔、合同未尽义务的再生效管理等；

◆ 会同集团规划设计部、项目管理部、项目公司(部)共同完成集中招标采购工作。

◆ 负责建立供应商、承包单位、工程造价咨询单位的信息资料库； ◆ 配合集团相关部门进行公司非开发项目的建安类合同的审核；

◆ 参与设计、营销及其他合同的评审； ◆ 其他交办事宜。 三、 部门人员组织结构图