小型企业如何推行全面质量管理

＞＞＞企业参考　小型企业如何推行全面质量管理　■文／依华　小型企业如何推行全面质量管理　乏信息不是问题，事实上在电脑时代　例如工作程度、管理方式、工会规则、　呢？一提到全面质量管理，许多人就　情况恰恰相反——一大多数企业面对着　工作汇报途经、人际关系以及工作说　会想到大型企业的有关经验，其实他　太多的信息不知所措。对可用的信息　明等，所有这些都可能因授权员工参　们的经验对小型企业来说并不一定适　用。企业必须结合自己的特点和企业　文化灵活进行全面质量管理，必须敏　锐地把握住小型企业的固有特点。　全面质量管理奏效时，并不是因　为发现了什么秘诀，而是因为实施采　用了一些有效管理的基本原则和方法，　这些原则大部分早已为人所知。凡是　在质量管理方面获得成功的公司全都　有效地综合运用了这些公认的原则，　其中涉及到数据的收集、分析、合理　利用以及引入营销概念等方面的内容。　无论单独实施还是综合运用，上述原　则大部分都适用于任何企业，然而仅　以全面质量管理的名义来运用这些原　则并不能减小学习和运用的难度。下　面阐述的一些原则大部分属于在全面　质量管理失去信心的企业，并不是因　为这些企业不宜推行全面质量管理，　而是因为他们在运用下述基本管理原　则时遇到了一些困难。　决策过程离不开统计数据　从学历、经验和直觉方面来看，　著名的质量管理权威Ｄｅｍｉｎｇ先生原　本是一个统计学家，虽然他在谈话和　写作当中也道出了其它方面的…些深　刻见解，不过他所使用的基本方法还　是以数据的收集、分析和运用为主。许　多工程及生产专业人员（甚至还有一　些管理人员）都受过统计训练，甚至　可以在工作中运用统计学的过程控制　方法。然而，从全面质量管理的角度　来看，统计分析目前受到了很大的限　制，应该进一步扩大应用范围才对。缺　６８　ｌ　中国质量技术监督。００。－　进行收集分析可以帮助我们提高认识，　开阔思路。　有一条窿右铭应该是“数据越简　单明了越好”。遗憾的是，大多数企业　往往把统计学过程控制复杂化，使人　望而生畏，那些常常没有决策权的专　家们才有机会运用统计学过程控制方　法，而事实上，所有的部门都应该根　据数据进行决策。质量管理工作人员　应该明白，有效地利用数据并不要求　拥有统计学高级学位，交到管理人员　手的数据必须一目了然，毫不含混。　在这方面小型企业有许多优势，他们　往往不会面临着过多的信息，也没有　高级专家对信息进行专门控制。不过　小型企业的困难在于参与决策的人往　往只限于少数高级管理人员，而他们　又在更大程度上依靠直觉和经验，很　少专门利用可靠的数据。　员工必须参与管理　上世纪４０年代，曾经研究过人的　行为动机的心理学家Ｍａｓｌｏｗ先生和　后来人力资源管理专家都认为，员工　可以贡献给企业的绝不仅是体力，管　理人员的主要作用就是充分发展员工　的各方面能力。企业通常把发挥员工　的潜在能力称为“授权”，这从另一方　面也提醒了我们，每当企业变革遇到　固有的阻力时，授权员工参与管理的　热情常常会减弱下来。每个企业都有　自己的企业文化（即思想及行为方　式），企业文化逐渐发展的过程也就是　努力适应内部和外部环境的过程，而　且企业文化会在许多方面表现出来，　与管理而受到严重的影响。　授权员工参与管理是一项公认的　科学的管理原则，如果充分实施势必　会使企业具有强大的竞争优势，然而　企业文化也要进行相应的变革，这对　于任何企业来说都是一道不易逾越的　障碍。要想全面推行让员工积极参与　管理的计划，大企业需要用８到１０年　的时间，而小企业只需要２到３年的时　间就可以完成企业文化的改造。　团结合作效果更佳　在推行全面质量管理的具体情况　下，员工的参与就是通过专项小组的　形式（例如质量小组、自主工作小组、　技术革新小组等）来发挥员工的创造　才智。组建各种小组，应该列人到更　大的企业框架中去（要把质量同Ｅｔ常　生产和经营联系起来），应该使他们获　得必需的资金和支持。　大多数工作小组在开展工作时所　遇到的问题通常与“硬技能”或技术　无关，例如统计学过程控制、过程分　析等——虽然这方面的训练也是必不　可少的。他们遇到的主要困难是在“软　技能”方面，即与人打交道的技能和　处理事务的技能，这些属于良好管理　的基本要素，其中涉及到人际关系、工　作小组、同不随和的人共事、有效地　组织召开会议、提供反馈意见、加快　工作进程、起带头作用、听取不同的　意见等。　一系列经验以及专家的研究均表　明，成功的工作小组能更多地激发员　工的创造才智，使他们尽职尽责地投　责任编辑施京京ｍｉｃｈｅｌｊｊ＠１　６３　ｃｏｒｎ　维普资讯 http://www.cqvip.com

入工作。Ｄｅｍｉｎｇ先生和其他许多专家　企业如果能将培训看成长期举措，就　都认为，企业的评估奖励制度应该根　能造就出一批头脑灵活，适应能力强　据鼓励团结合作的需要进行修正，在　的员工，他们会因为企业出资支持自　企业内部培养合作的精神，而不是提　己的个人发展而更加效忠于企业。有　倡竞争。当奖励制度以个人为中心并　必要在变化迅速，竞争日益激烈的国　且使各部门之间展开竞争时，不仅会　际环境中培养出一支头脑灵活、训练　破坏团结合作精神，而且还不可避免　有素的员工队伍，这样做的意义是不　地影响整个企业的运作效率，对个人　言而喻的。　和部门最有利的做法对整个企业却极　许多大型企业，无论推行全面质　少能产生相同效果。　量管理与否，只是口头上承认培训的　小型企业在培养团结合作精神方　重要性，培训经费不能得到充分保　面经常遇到一些特有的问题，因为小　证，原因在于员工的培训的投资时间　型企业是由私人业主建立的，管理者　长，极少能立即见到成效，而且最终　也常常还是他们。企业的发展要求让　的回报也不易以数量来衡量，有时很　他人承担更多的责任，行使更多的权　难确定培训投资产生了哪些结果。由　力，这都是提倡员工参与管理，培养　于小型企业资金更加有限，所以同许　团结合作精神的必要前提。　多大型企业相比，其培训条件更加不　如人意。我们常常会遇到这种情况：　培训员工才能获得成功　刚刚受训回来的员工很快又受到旧有　培训（也包括学习一些同岗位工　工作方法的影响，失去了应用更新更　作没有太直接联系的课程）可以使员　好技术的热情。然而，一个安排周全，　工掌握必要的知识与技能，更好地完　重点突出的培训项目会在小型企业中　成日常本职工作，达到规定的质量水　得到很大的支持，使旧有的工作方法　准　一个积极进取的企业应该认识到，　不再产生影响。　不断开展培训会使员工和企业充满活　力。正如Ｄｅｍｉｎｇ先生明确指出的那　客户至上　样，应该为所有员工提供各类培训，例　全面质量管理的特别之处在于它　如使用新机器或者电脑程序那样的同　把客户划分为外部客户和内部客户。　本职工作有直接关系的培训，以及在　企业员工应该树立起内部客户和内部　当地大学学习艺术课程那样的培训。　供应者的概念——它们分别指企业内　部直接向一部分员工提供加工原料和　辅助服务的那些员工，以及接受加工　原料和辅助服务的那些员工。大多数　员工都不直接同外部客户接触，要求　他们认真对待无机会见面的客户不会　产生多大的实际效果。这种理论认为，　只有在企业内部各个工序中使质量得　到保证时才有可能为外部客户提供高　质量的产品。对企业内部的这种客户　一一供应者加工生产关系进行确认、　衡量、鼓励和奖励的一套方法，正是全　面质量管理或者任何高水平管理不可　缺少的有效手段。小型企业在这方面　具有明显优势。　持之以恒全力以赴　如果企业不设立相应的部门来支　持质量管理小组的工作，没有坚定的　决心来推行质量管理研究成果，那么　企业就不应该立即实施质量管理计划。　彻底推行全面质量管理要求对企业文　化进行大力改造，因此要用数年的时　间才能从全面质量管理当中获得实质　性的益处。很多企业都没有这种耐心，　尽管全面质量管理也会很快地带来某　些益处从而获得一些热情支持，但那　只是昙花一现，并不持久。虽然很多企　业也知道全面质量管理是一种生活方　式，一个过程，一种思维行为方式，而　不是一个项目或者应急措施，他们仍　然常常缺乏持之以持的决心和投入。　当发现不能立即产生预期效果时，他　们会很快地选择另外一种管理模式。　无论企业是否在推行全面质量管　理，其中的许多要素和原则随时可以　运用在科学的企业管理当中。经过合　理安排之后再推行全面质量管理能使　企业发生深刻的变化，使企业更加关　注员工和客户的需要，效率更高，效　益更好。全面质量管理对于小型企业　来说具有很大的推行前景。同许多大　型企业相比，小型企业就像一艘快艇　那样灵活性高，反应迅速，可以迅速　有效地推行全面质量管理，更易于克　服各种困难。