绩效考核管理制度(食品公司)

制定人 审批人 会签部门 生产部 营销部 客服部 研发部 品管部 财务部 采购部 人事行政部 XXXX食品有限公司

绩效考核管理制度

第一章总则

第一条目的。

1、战略目的：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提升员工、部门和公司

的绩效。

2、管理目的：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正

地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度,增进公司的凝聚力和向心力

3、开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效

表现，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能

第二条适用范围。福建榕诚食品有限公司全体员工。 第三条原则

I、公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度

2、基于战略的原则：通过自上而下的公司经营目标在各部门的分解，明确部门KPI,以保证公

司战略落地；通过自下而上的绩效承诺及达成支持公司战略和经营目标的达成

3、目标性原则：不论对象是部门或个人，都应遵循“企业追求什么，就考核什么、奖励什么”

的思路展开

4、公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考

核标准

5、公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和

个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”

6、严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考

核态度、严格的考核制度和考核程序及方法

7、正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不是单纯的奖罚 8、双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本

人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈,肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改

进的方向和要求等

第二章考核组织管理

第四条考核职责划分

绩效考评由考评委员会、人事行政部和各部门共同推进，考评委员会、人事行政部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。

1.考评委员会

考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署和管理,主要成员有公司总经理、副总经理、总助等高级管理人员组成。其职能有：

（1）负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批；

（2）负责部门绩效考评的总体管理，以及部门绩效考核指标的审定和考评； （3）负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；

（4）负责对公司中高级（部门经理以上）人员的总体评估； （5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。 （6）对考核中出现的问题进行协调 2.人事行政部

人事行政部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在考评委员会领导下工作,负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：

（1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行；

（2）负责员工绩效考评的总体管理，以及部门内主管级以上骨干人员的考核，指标的复核、实

施跟进和档案管理；

（3）负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作；

（4）负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作；

（5）负责绩效考核的计划制定和组织落实，并负责绩效会议的组织、安排及主持工作； （6）负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作； （7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议； （8）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。 3.部门负责人

部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策， 实施本部门和本部门员工的考核工作。其职能有:

（I）负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分

解、落实到各岗位员工；

（2）注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；

（3）在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源

支持；

（4）负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善； （5）负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；

（6）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作； （7）负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。

第五条考核周期

本公司绩效考核采用月度考核和年度考核两种，月度考核来决定每个岗位的绩效工资，年度考核来评选优秀员工和发放年终奖，年度考核以每个月度考核的平均成绩来计算

第三章绩效考核流程

绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。

第六条绩效目标的制定--量化绩效考核表设计

1、设置关键绩效考核指标的基本要求：

a、关注价值一一引导工作的方向，关注真正的价值，日常事务性要求不列入； b、重点突出 ---- 不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上； c、简洁一一避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力； d、明确一一绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；

c、可达到一一目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超越可控范围； f、可操作一一不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围；

g、可量化一一考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话，实在无法或短期内难以量化的可定性

考核。

2设定绩效目标要考虑以下因素：

A、部门主管指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；部门/工作团

队的重点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与 发展类指标。

B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进

和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划。

C、建立一整套符合各类岗位的量化考核表，确定考核指标，明确考核评分标准，从而对被考核人的工

作绩效进行客观、公正、合理的评估。

3、人事行政部与各部门一起设计各岗位的《量化绩效考核表》，建立一岗一表的考核表格，做到考核

有针对性，定量指标（70%）和定性指标（30%）相结合的考核模式，考核内容分为关键绩效指标KPl

（70分）、岗位职责履行情况（15分）、工作态度（15分）三部分

第七条绩效辅导与监控

1、绩效目标实施过程中考核者（主管）要时刻关注被考核者（下属）的表现和行为，记录可对绩效结

果达成造成一定影响的关键事件与行为表现，注重与被考核者之间的交流与沟通，及时为其提供支持与辅导，确保员工工作不偏离公司战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。

2、部门或员工在执行绩效计划过程中，若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时，可直接与考核者

或人事行政部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务，人事行政部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。

3、在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并

修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。

第八条绩效考核实施

1、各部门在每月5日前必须将自己部门负责收集的KPl量化指标的数据提供给需要的部门，并发送一

份KPI量化指标数据给人事行政部存档

2、各部门主管对自己部门的人员依据各部门提供的KPl量化绩效数据，依据岗位的《量化绩效考核表》

进行绩效考核，并于每月8日前将考核结果送交人事行政部审核

3、人事行政部将各部门绩效考核结果进行汇总，上报总经理批准

4、各部门主管必须客观公正地进行绩效考核，避免人情分，必须以业绩达成数据来进行考核

第九条绩效反馈与沟通

1、考核期结束，考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通，绩效沟通主要由直接主

管或部门负责人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于：总结绩效指标达成情况，肯定前期工作成绩，指出工作或能力的明显不足或缺失，明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。

2、面谈人员收集、准备并熟悉面谈的资料，包括绩效面谈提纲、员工绩效面谈记录表、面谈对象

当期考核情况资料、以往考核情况资料、当期工作计划、日常工作表现记录、所在岗位的岗位职责、职业发展规划等，为面谈做好准备。

3、绩效面谈工作技巧与注意事项

序号 面谈阶段 工作技巧与注意事项 （1）需要预先安排合适的时间、场地，给员工一种平等、轻松 I 面谈前准备阶段 的谈话氛围 （2）材料准备充分并在面谈前进行熟悉，做到心中有底，做到在面谈时不致手忙脚乱、尴尬冷场 （1）创造轻松、融洽的气氛，让员工心情放松 2 暖场阶段 （2）设计一个“缓冲带”，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外 的其他事情 （1）认真倾听员工的解释，撇开偏见，控制情绪，耐心地听取 3 员工自评阶段 员工的讲述 （2）不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工讲下去，帮助员工分析出错的原因 面谈人员评价阶 4 段 讨论并确定 5 评价结果阶段 针对不足 6 制订改善计划 确定下阶段 7 工作目标阶段 确认目标的实现期限，并注意目标的可衡量性及可行性 先让员工提出改进方案，并需注意计划的可衡量性和可行性 峙，耐心沟通并关注绩效标准及相关事实而不是其他 先从有共识的地方谈起，在遇到意见不统一时，不与员工形成对 对业绩评价指出成绩和不足，对能力评价指出优势和劣势

8 结束阶段 给员工以鼓励并表达谢意 4、面谈结束后2日内，面谈人员将填好并经双方确认签字的“员工绩效面谈记录表”交

由人事行政部归档 第十条绩效申诉流程

1、考核结束后，被考核者如对考核结果存有异议，可在考核申诉期内进行绩效申诉，申诉时申诉

人需填写《绩效考核申诉表》，说明绩效申诉事项及原因，并举证相关的绩效数据。

2、被考核者进行申诉，应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决；无法达成一致的，部门或员工

有权向上一级领导或分管领导申诉；如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议,应在接到考核结果的3个工作日内向人事行政部提出书面申诉，并附相关说明材料。人事行政部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪，并将调查结果和处理意见上报总经理批复。人事行政部在7个工作日内，向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果。最终结果一经确定，不再更改。

3、人事行政部对申诉内容进行调查，然后与部门负责人、当事人进行协调与沟通，不能协调的，

报公司总经理或主管副总处理。 第十一条绩效考核结果及应用

1、每位员工的绩效工资由绩效考核结果来进行上下浮动，绩效工资=岗位绩效工资X绩效系数 2、考核等级、绩效工资系数的确定。

人事行政部依据各部门提交的绩效考核评分表，计算得出被考核人的最终得分，并确定其对应的考核等级，见下表。

考核分数、等级与绩效系数对应表 考核等级 考核得分 A优 B良 C中 D差 60（含）〜69分 0.8 E极差 60分以下 0.5 95分及以上 85（含）〜95分 70（含）〜85分 1.5 1.2 1.0 绩效系数 3、绩效考核的结果用来作为优秀员工评选的标准和依据 4、考核结果的应用

（1）作为绩效工资发放的依据；

（2）作为核定员工薪资等级与薪资调整的依据； （3）作为员工职务升降、岗位调整、末端淘汰的依据； （4）制定员工工作业绩改进计划的依据； （5）制定员工培训计划与职业发展规划的依据。

第四章附则

第十二条公司人力资源部负责绩效考核管理办法的修改、增补、调整和解释; 第十三条本制度上报总经理批准后实施

绩效面谈表

面谈者姓名 面谈实施者 岗位 岗位 部门 部门 考核期 面谈内容 信息记录 上一阶段工作中，取得的成功有哪些 工作中需要改进的地方 对此次考核有什么意见 您认为本部门员工中谁的工作表现比较好 下一步的工作计划 主管总评 面谈人签字 日期 备注 绩效考核申诉表

申诉人 岗位名称 所属部门 申诉日期 申诉事由 所屈部门意见 人事行政部经理处理意见 公司领导处理意见 处理结果 申诉人对处理结果的评价 备注 申诉受理人签字 受理日期