小企业导入ISO9001标准的几个难点

深圳华呈瑞机电技术有限公司管理资料

小公司导入ISO9001标准的几个困难点

中国加入WTO(世界贸易组织），中国的小公司面临着更大的竞争压力，一方面国外的产品没有了关税壁垒的限制进入中国，抢占中国市场；另一方面是中国公司(尤其是小公司）的产品出口面临着更多的技术壁垒，例如产品认证、管理体系的认证.小公司导入ISO9001标准（以下简称标准),建立质量管理体系并通过认证正是打破技术壁垒的举措之一.现在，无论是在经济发达地区或是在欠发达地区,小公司建立ISO9001质量管理体系（以下简称体系)方兴未艾。一家美国的认证机构在中国的总代理仅在2014年就发出了一千多张证书，注册的全是小公司。

ISO9000：2008标准解释说：ISO9001规定了质量管理体系要求，这要求是通用的，适用所有的行业或经济领域，不论其提供何种类型的产品。ISO9001本身不规定产品的要求。也就是说，从制造产品的工厂到提供服务的商场、提供医疗的医院，甚至政府管理机构都可以采用标准，建立体系，以期望增强客户（服务对象）的满意。正因为标准是通用的，没有针对性，那么小公司怎样结合实际,导入标准,建立有效的、适宜的体系呢？这正是本文试图阐述的问题.

一些准备导入标准的小公司看到那些已经建立体系的公司的做法就产生畏难情绪，怀疑标准是否适用本公司，或者认为公司无法按标准的要求去做。深入探讨一下小公司导入标准建立体系的经验和教训,笔者认为小公司只要解决好以下几个难点,就一定会建立一个适宜的、有效的体系。

一、 领导意识

质量管理八大原则中第二条就是强调领导的作用。领导作用的原则体现在下几个方面：①考虑客户、协作方、员工的需求和期望;②为本公司的未来制定发展战略描绘清晰的远景；③确定富有挑战性的目标；④在公司的各个层次上建立共同的价值观念、公司文化;⑤为员工提供培训和发展空间。

而领导的意识决定了领导作用的发挥。首先要弄清楚，为什么要建立体系并通过认证？是迫于市场的压力？为了竞标？还是为了提高公司管理水平，保证产品(服务）满足客户的要求？如果仅仅是为了取得一张证书,花钱去买，那就大错特错了.现实中，这样的例子不鲜见，咨询师克隆一套文件过来，突击二个月甚至更短的时间就认证，证书到手后一切回到原样。

在标准的总则中指出:建立体系一是为了证实公司有能力稳定地提供满足客户和法规要求的产品；二是通过体系的有效运用,持续改进，增强客户满意。公司领导有了这样的意识，才会认认真真遵循八大原则，按标准要求建立体系，真正重视满足客户和法规要求，增强客户满意.

二、 明确职能职责。

小公司的特点之一是管理机构精、人员少。人事管理、文秘管理、财务管理、后勤管理全在一个办公室里，一个人兼管几份事。这种公司是如何建立体系的呢？标准中对公司管理人员的职责权限是这样规定的:最高管理者应确保公司内部各层人员的职责、权限得到规定和沟通.也就是说，无论公司的管理机构怎么设置、人员怎么安排，都应对各层管理人员的职能、职责和权限以文件形式明确下来并公示于众。

小公司最高领导就是老板。老板习惯亲力亲为，没有层级管理的概念，常常会撇开中

层干部,直接指挥底层员工;对别人不放心，不授权。这样,就造成了下面的人没有明确的分工，老板叫做什么就做什么，推委扯皮时有发生。导入标准，就要改变这种现象，设置完善的体系管理机构，任命管理者代表并对各级人员充分授权，界定各职能部门(主管)的职责、职权范围。

三、 员工的培训

多数小公司人力资源匮乏,为了降低工资成本，招进来的员工文化水平较低,进来之后也不进行上岗培训就干活，不懂设备操作规程,常常出工伤事故；不懂生产技术规程，常常出废品、不合格品。长期以来，员工没有得到任何培训,只知道天天反复的简单操作。

标准关于人力培训的要求强调：①公司应确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力；②提供培训或采取其他措施以满足这些需求.等等.

公司管理科学发展的历史就是从把工人当成机器到今天的把工人当成人的历史。当今的管理模式是育才型模式，就是说公司不但是为社会提供产品,更要为社会提供人才。人才是怎样出来的？就是通过不断的培训、锻炼、提高才培养出来的。

按照标准要求，就要对每个员工制定培训计划和实施，提高他们的技能和素养,以满足公司的要求，进而满足客户的要求。

四、 对供应商的评价和对采购物资的控制

凡公司必定有下游的供应商和协作厂,有大量的采购物资和外协加工品。这些供应商和协作厂通常是老板的亲友、关系户。这使得对采购物资的严格控制多了一层人情障碍。还

有另外一种情况就是黑幕交易，供应商用回扣打倒公司内质量控制人员，采购进来的原材料、零配件质次价高，最终影响到公司产品的质量和成本。对医院而言，就是假药成灾或是药价奇高。对商场而言，就是霉变米、黑心棉.等等。

标准要求，公司应对供应商提供产品的能力进行评价，这种评价包括质量、价格、交期以及供应商自身的质量管理体系.公司应制定选择、评价和重新评价的准则,还要对采购物资按重要程度进行分类控制，对采购物资还要验证其是否符合要求。等等。

五、 让数据说话,持续改进

公司建立体系，先要制定质量方针和质量目标.质量目标是可以测量的、追求的业绩.公司内部各部门还要对总目标进行分解,制定个部门的分目标,以保证总目标的实现.质量目标的实现程度如何，就是依据大量的数据统计、分析得出结论的。一个公司有一大堆数据：财务数据、生产数据、质量数据……与体系相关的是质量数据,例如：一次交验合格率、不合格率、废品率、返工/返修率、客户投诉率……等等。

多数小公司重视的是财务数据和生产数据，质量数据朦朦胧胧或是没有.没有质量数据，怎么知道产品质量水平？怎么知道质量成本？怎么分析不合格原因？怎么控制质量波动？怎么预防不合格的发生?怎么知道质量目标实现的程度？

标准要求公司要策划并实施对以下几方面进行监视、测量分析和改进:

① 产品的符合性：通过检验数据的统计和分析；②体系的符合性:通过内部审核和外部审核；③持续改进体系的有效性：通过管理评审，制定纠正措施和预防措施。这些活动都是以数据为依据的.

六、 文件化、重证据

标准强调体系的文件化,用《质量手册》表诉公司的体系全貌,用程序文件规定公司运作的大过程和小过程的程序, 用管理文件和作业文件指导约束每个人的质量活动,并且强调说到的要做到、做到的就要有记录。

小公司最缺的就是文件和记录。一方面根本就没有编制文件的人；另一方面误认为文件化、程序化就是繁文缛节、低效率。事情做了就做了，心里有数，根本不需要什么记录。甚至有的大公司也把繁文缛节、低效率的毛病归咎到标准体系。殊不知,这样的大公司是在成了大公司之后才建立标准体系的,从前小公司的做事习惯沿袭到现在，对标准要求还是不习惯，影响了效率.所以，小公司从小就培养好习惯，按标准要求去做,为发展成大公司打好基础。

当然，小公司导入标准建立体系，面临的困难有许多，如果能够克服上述几个难点，其他的也就迎刃而解了。