1. 下列对组织设计的基本内容描述错误的是（D）。 A.组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计
B.组织结构设计是依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计
C.组织结构设计是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织结构进行的再设计 D.古典设计理论之所以是静态的，是因为它只对组织的运行制度进行设计
2. 组织结构的定义包含三方面的含义，其中企业员工的分工协作关系是组织结构的（A）。 A.本质 B.目的 C.内涵 D.要素
3. 在组织结构体系中，“完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例关系”指的是（D）。 A.职权结构 B.横向结构 C.纵向结构 D.职能结构
4. 组织的纵向结构指的是组织结构中的（B）。 A.部门结构 B.层次结构 C.职能结构 D.职权结构
5. 组织的横向结构指的是组织结构中的（A）。 A.部门结构 B.层次结构 C.职能结构 D.职权结构
6. 下列不属于组织结构要素的是（A）。 A.协调性 B.复杂性 C.规范性 D.集权度
7. 组织结构包含的要素中，针对任务分工的层次和细致程度的要素是（B）。 A.集权度 B.复杂性 C.规范性 D.层次性
8. 进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础是组织结构的（A）。 A.特征因素 B.权变因素 C.集权程度 D.人员结构
9. 管理层次与管理幅度两者存在（B）的数量关系。 A.正比
B.反比 C.无比例
D.既可以正比，也可反比
10. 企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少，这称为（B）。 A.规范化程度 B.专业化程度 C.集权化程度 D.分工化程度
11. 下列属于组织结构权变因素的有（C）。 ①专业化程度②人员素质③关键职能 ④制度化程度⑤企业规模⑥企业生命周期 A.①③④ B.②③④ C.②⑤⑥ D.③⑤⑥
12. 组织设计过程中的第一个步骤是（B）。 A.进行职能分析和职能设计
B.确定组织设计的基本方针和原则 C.联系方式的设计 D.管理规范的设计
13. 组织设计的主体工作是（D）。 A.职能设计
B.管理规范的设计 C.联系方式的设计
D.组织结构的框架设计
14. 行政层级组织形式在（D）环境中最有效。 A.简单／静态 B.简单／动态 C.复杂／动态 D.复杂／静态
15. 具有直线——参谋制特点的组织形式属于（C）。 A.行政层级式 B.矩阵组织形式 C.职能制形式 D.事业部制形式
16. 矩阵组织形式在（D）环境中较为有效。 A.简单/静止 B.复杂/静态 C.简单/动态 D.复杂/动态
17. 下列组织形式中，（A）已成为目前组织工作活动的最流行的方式。 A.团队 B.虚拟组织
C.无边界组织 D.事业部制
18. “可以租用，何必拥有”反映的是（D）组织形式的实质。 A.事业部制 B.团队 C.无边界 D.虚拟
19. 通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。这种组织形式称为（B）。 A.矩阵组织形式 B.无边界组织形式 C.虚拟组织形式 D.团队结构形式
20. 组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响，这属于组织文化内容中的（D）。 A.结果导向 B.团队导向 C.进取心 D.人际导向
21. 下列有关组织文化结构的表述错误的是（D）。 A.物质层是制度层和精神层的物质基础
B.制度层制约和规范着物质层及精神层的建设 C.精神层是形成物质层及制度层的思想基础 D.制度层是组织文化的核心和灵魂
22. 根据桑南菲尔德的标签理论，重视适应、忠诚感和承诺，把管理人员培养成通才的组织文化类型是（D）。 A.学院型 B.堡垒型 C.棒球队型 D.俱乐部型
23. 重视创造发明的组织文化称为（B）组织文化。 A.学院型 B.棒球队型 C.俱乐部型 D.堡垒型
24. 下列属于组织发展中人文技术内容的是（A）。 A.T团体训练
B.扩大员工自主性
C.使工作更具挑战性、趣味性 D.合并职能部门、简化规章
25. 质量圈属于组织发展方法中的（C）。 A.结构技术和人文技术的混合体 B.现代组织发展方法 C.人文技术
D.结构技术
二、多选题
1、组织结构的主要特征因素包括（ ）。 A.管理层次和管理幅度 B.专业化程度和职业化程度 C.地区分布和分工形式 D.企业战略 E.企业规模 [答案]：ABC
[解析]：选项DE属于组织结构的权变因素。
2、关于管理层次、管理幅度的说法正确的是（ ）。
A.一个组织的管理层次的多少，反映其组织结构的纵向复杂程度
B.管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少 C.管理层次和管理幅度存在正比关系 D.管理幅度决定管理层次
E.管理层次对管理幅度存在着一定的制约作用 [答案]：ABDE
[解析]：管理层次与管理幅度两者存在反比的数量关系。所以选项C错误。 3、织设计的类型多种多样，常用的有（ ）。 A.按职能划分的组织形式 B.行政层级式组织形式 C.事业部制形式 D.矩阵组织形式 E.虚拟组织形式 [答案]：ABD
[解析]：组织设计的类型多种多样，常用的有三种，即行政层级式组织形式、按职能划分的组织形式、矩阵组织形式。
4、行政层级式组织形式的决定因素包括（ ）。 A.规章 B.分工 C.权力等级 D.个人因素 E.技术能力 [答案]：ABCE
[解析]：行政层级式组织形式的决定因素包括权力等级、分工、规章、程序规范、非个人因素、技术能力。
5、职能制组织形式的缺点有（ ）。 A.企业领导负担重 B.狭隘的职能观念 C.适应性差 D.横向协调差
E.稳定性较差 [答案]：ABCD
[解析]：职能制组织形式的优点之一是组织有较高的稳定性。
三、填空题
1、在环境比较稳定的情况下，决策一般由组织的（中低层管理者）进行；而在环境剧烈变化的情况下，决策一般由组织的（高层管理者）进行。 2、垄断程度高容易使组织形成以（生产）为导向的经营思想。 3、激烈的竞争容易使组织形成以（市场）为导向的经营思想
4、在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是（组织自身的生产条件与生产能力）
5、在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是（市场需求情况）
四、判断
1、问卷法可以深入地收集到最客观的工作分析信息。 （ √ ） 2、工作说明书中任职人员资格条件的制定应就高不就低。 （ × ） 3、直线主管作为工作分析信息提供主体之一具有掌握信息全面的优点。 （ √ ） 4、有限的工作关系要优于僵硬的工作关系。 （√ ） 5、OEM是指原始设备制造商，它是产业升级的方向。 （ × ） 6、ISO9000是指国际标准化组织。 （ × ） 7、例外原则是指高效的管理者需投入大量精力关注例行的常规的事件的发生。 （ × ）
五、简单题
1.如何有效地利用非正式组织？
答：正式组织目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除不利影响。
(1)利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。比如，正式组织在进行人员配备工作时，可以考虑把性格相投、有共同语言和兴趣的人安排在同一部门或相邻的工作岗位上，使之有频繁接触的机会，这样就容易使两种组织的成员基本吻合。在正式组织开始运转以后，注意展开一些必要的联欢、茶话、旅游等旨在促进组织成员间感情交流的联谊活动，为他们提供业余活动的场所，在客观上为非正式组织的形成创造条件。促进非正式组织的形成，有利于正式组织效率的提高。
(2)通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。非正式组织形成以后，正式组织既不能利用行政方法或其他强硬措施来干涉其活动，也不能任其自由，因为这样有产生消极影响的危险。因此，对非正式组织的活动应该加以引导。这种引导可以通过借助组织文化的力量，影响非正式组织的行为规范来实现。
组织文化是指组织成员共同接受的价值观念、工作作风、行为准则等群体意识的总称。组织通过有意识地培养、树立和宣传某种文化，来影响成员的工作态
度，使成员的个人目标与组织的共同目标尽量吻合，从而引导员工自觉地为组织目标的实现积极工作。正确的组织文化可以帮助树立正确的价值观念和工作与生活的态度，从而有利于产生符合正式组织要求的非正式组织的行为规范。
2.集权产生的原因是什么？过分集权的弊端有哪些？ 答：集权产生的原因有：
(1)组织的历史。如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来，发展过程中无其他组织的加人，那么集权倾向可能更为明显。因为组织规模较小时，大部分决策都是由最高主管(层)直接制定和组织实施的。决策权的使用可能成为习惯，一旦失去这些权力，主管便可能产生失去了对组织控制的感觉。因此，即使事业不断发展，规模不断扩大，最高主管或最高管理层仍然愿意保留着不应集中的大部分权力。
(2)领导的个性。权力是赋予一定职位的管理人员的，是地位的象征。权力的运用可以证实、保证、并提高其使用者在组织中的地位。组织中个性较强和自信的领导者往往喜欢所辖部门完全按照自己的意志来运行，而集中控制权力则是保证个人意志绝对被服从的先决条件。集中地使用权力，统一地使用和协调本部门的各种力量，创造比较明显的工作成绩，也是提高自己在组织中的地位、增加升迁机会的重要途径。
(3)政策的统一与行政的效率。从积极方面来看，集权可以带来两个方面的好处：一是可以保证组织总体政策的统一性；二是可以保证决策执行的速率。集中的权力制定出组织各单位必须执行的政策，可以使整个组织统一认识，统一行动，统一处理对内对外的各种问题，从而防止政出多门，互相矛盾；同时，集权体制下，决策的制定可能是一个缓慢的过程，但任何问题一经决策，便可借助高度集中的行政指挥体系，使多个层次迅速组织实施。 过分集权的弊端在于：
(1)降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅会影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。高层主管了解的信息是在传递过程中可能被扭曲的信息，而根据扭曲信息制定的决策是很难保证质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确的方案制定出来时，问题可能已对组织造成了重大的危害，或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。
(2)降低组织的适应能力。作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方联系。随着组织的发展，这种联系变得更频繁、更复杂。而与组织有联系的外界环境是在不断发展和变化的。处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。这种调整既可能是全局性的，也可能是局部性的。过度集权的组织，可能使各个部门失去自适应和自调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。
(3)降低组织成员的工作热情。权力的高度集中使得组织中的大部分决策均由最高主管或高层管理人员制定，基层管理人员和操作人员的主要任务、甚至惟一任务在于被动地、机械地执行命令。长此以往，他们的积极性、主动性、创造性会被逐渐磨灭，工作热情消失，劳动效率下降，从而使组织的发展失去基础。 上述主要弊端任何一项的发展，都会对组织造成致命性的危害。
3、组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响? 答：组织设计者需要完成以下三项任务：
(1)职能与职务的分析与设计。组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。
组织系统图是自上而下绘制的。在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。
(2)部门设计。根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。
(3)层级设计。在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。 影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
(1)环境。环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
(2)战略。战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。 (3)技术。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
(4)规模。布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。
(5)生命周期。组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
4.组织层级设计中影响分权的因素有哪些? 答：组织层级设计中影响分权的因素有：
(1)组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会减低。因此，当组织规模扩大之后，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。
(2)政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到
管理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。
(3)员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多地分权；组织如果缺乏受过足够良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。
(4)组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对地集权，而有些业务部门，如研发、市场营销等部门，或者是区域性部门却需要相对地分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。
(5)组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式；随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。
5、分权和授权有什么区别? 答：制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，但这两者是有重要区别的。
制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。 制度分权与授权有下述区别：
(1)制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，具有一定的必然性；工作中的授权往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，具有很大的随机性。
(2)制度分权是将权力分配给某个职位，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织结构的要求；授权是将权力委任给某个下属，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。 (3)分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系。制度分权是相对稳定的。除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但授权并不意味着放弃权力。
(4)制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。 作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的。组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。
6、组织设计应遵循的原则。
1、目标-任务原则：组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设
计应因事设职，因职设人。
2、分工、协作原则：组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工和协作配合。
3、统一领导、分级管理的原则：(权利的集中与下放) 4、统一指挥的原则：(高级人力资源师注意一个下级不应受一个以上的直接领导) 5、权责相等的原则
6、精干的原则：组织简单，层次少，人员精
7、有效管理幅度原则：管理幅度(跨度)是指一名上级领导直接领导下级的人数。管理幅度与管理层次成反比例关系。同管理层次相互联系，相互制约
7、如何恰当处理直线与参谋间的矛盾，从而有效地发挥参谋人员的作用? 正确发挥参谋的作用：
①明确职权关系。对直线经理来说只有了解参谋工作，才有可能自觉地发挥参谋的作用，利用参谋的知识，认真对待参谋的建议，充分吸收其中合理的内容，并勇于对这种吸收以及据此采取的行动的结果负责。对参谋人员来说，只有明确了自己工作的特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作，才有可能在工作中不越权争权，而是努力地提供好的建议，推荐自己的主张，宣传自己的观点，以说服直线经理乐于接受自己的方案。
②授予必要的职能权力。授予职能权力是指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使，从而使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督和控制权。
③向参谋人员提供必要的条件。要取得参谋人员的帮助，必须首先帮助参谋人员工作，向参谋人员提供必要的工作条件，特别是有关的信息情报，使他们能及时地了解直线部门的活动进展情况，从而能够提出有用的建议。
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