在第三方检测机构抽检工作中的多项目管理研究

在第三方检测机构抽检工作中的多项目管理研究

作者：张俊靓

来源：《经营者》2015年第03期

摘 要 随着我国加入WTO以后，国内在检测市场这一块处于完全开放状态，第三方检测机构的业务内容日趋繁复，多项目同时进行已经在其抽检工作中成为常态。笔者经过多年的研究并结合自己的工作，对当前第三方检测机构抽检工作中所存在的多项目管理的问题进行详细阐述，最后总结提炼了几点具体的完善对策，以期为相关管理人员提供可以借鉴的参考。 关键词 第三方检测机构 多项目管理 问题 对策

第三方检测，是指独立于检测需求方的专业检测机构，对具体商品、工程等是否符合标准所进行的检测，如对建材、桥梁等工程进行检测。第三方检验机构的组织结构一般是矩阵结构组织，每一项客户委托单检测或抽检工作，可以被认为是以一个独立的项目来运作。目前第三方检测机构在抽检工作流程及管理存在多方面问题，本文利用项目管理理论与方法可以帮助第三方检测机构整合管理体系，对管理当中出现的一系列问题提出了解决方法，改善管理效果。 一、第三方检测机构简介

（1）第三方检测又称公正检验，当今其应用范围主要为商业活动。欧美一些发达国家在15世纪之初，为了确保产品质量，便已经出现了第三方检测机构。在十九世纪中叶，第三方检测机构发展趋于成熟，并逐渐在商业活动中得到了普遍应用。尽管我国的第三方检测萌芽较晚，不过表现出了极强的发展速度，特别是在我国加入WTO以后，国内在检测市场这一块处于完全开放状态，台资或者其他外商独资企业都可以进行相关检测。基于上述条件，国外众多的第三方检测机构逐渐涌入中国，导致检测市场规模增大，同时机制也发生了较大改变。随着市场经济的快速发展，第三方检测机构在经济活动中的作用也日益突出。

（2）目前，第三方检测机构的业务内容日趋繁复，多项目同时进行已经在其抽检工作中成为常态。加入世贸组织以后，我国在国际贸易方面保持稳步增长。但是随着市场竞争日趋残酷，贸易环境也在不断改变，发达国家逐步形成了以技术性绿色贸易为表现形式的贸易障碍，对我国出口贸易实施制裁，尤其是在金融危机出现以后，包括美国、日本、欧洲在内的发达国家或者共同体相继颁布了更为苛刻的法律法规，比如欧盟出台的REACH法规以及美国颁布的消费品安全法案等，导致相关出口企业不得不在质量检测服务方面加大资金投入。同时，国内相关监管部门以及大众消费者也逐渐意识到产品质量及生态环境的重要性，促进了各种检测需求与国际接轨。这些需求都在某种程度上加快了第三方检测机构的发展速度，为其发展营造了一个良好的机遇。

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二、当前第三方检测机构管理中存在的问题与不足

（1）国内第三方检测机构自身存在着技术与管理落后等诸多问题，需要在技术引进、应用以及新产品开发等方面加大投入与更新速度。另外，随着检测业务的增多，同时再加上有些检测业务，比如建筑工程的检测，不仅复杂，而且多个子项目并存，项目和项目之间常因争夺资源或沟通不畅等原因，导致耽误了项目的进程，提高了检测的成本。

（2）第三方检测机构凭借其公正、公平以及公开的检测，赢得了广大客户的一致好评，相应的工作量也迅速增加。因此，针对所面临的一系列抽检任务，如何改进管理方法才能有效地保证抽检工作在计划、组织、协调以及控制方面满足高效率的要求是目前第三方检测机构所面临的关键问题。

三、多项目管理在第三方检测机构日常管理的运用

（1）企业内部广泛推广项目管理理念。要真正提升企业的项目管理专业技术，检测机构必须拥有一批项目管理专业技术丰富的项目经理。一般情况下，项目经理必须经过项目管理专业的指导培训，同时具有一定的工作经验，只有这样才能确保其项目管理专业技术掌握水平和经验级别。此外，对项目经理进行的培训应当早于项目管理实施之前。现在，大部分规模较大的检测机构，在进行多项目管理时普遍采取的一个方法是构建项目技术支持部（即前面介绍的项目管理办公室）。由于这些检测机构经常面临的一个情况就是项目繁多，而且往往投资额度高、技术难度大等。因此，构建项目技术支持部显得尤为重要。该部门作为检测机构的一个独立部门，由经验丰富的专业技术人员所构成，主要职能是对整个机构的各项检测工作提供技术支持，在行政关系上直接由机构管理层领导，才外，它也可以给予项目经理有关管理方面的技术服务。

（2）构建团队型检测机构的文化特质。在检测机构内实施多项目管理，从某种角度来说，会对机构的企业文化造成一定的冲击，机构的组织形式由先前等级明确的职能型组织转变为等级模糊的矩阵型组织（某些情况下组织结构可能仅仅是趋于扁平化），这些相应的变动可能会损害到检测机构某些人员的各方面利益，进而使其产生不满，影响到整个组织的氛围。所以在公司内部开展多项目管理的时候，应当充分考虑到上述变化，解决好由层级文化转变所带来的影响。具体可采用下面几种措施： 1）在检测机构内部广泛宣传多项目管理工作及其优点。2）解决好相关领导的职位变动问题，尽可能减小由于职位变化所引起的影响。3）在机构内部组织开展多项目管理专业知识教育和培训。4）改变人事考核方式来增强团队合作，侧重于目标管理，改进团队合作质量。5）在整个组织内部宣传平等合作理念，淡化森严的等级关系。

（3）构建PMIS系统。项目管理信息系统（PMIS）不仅有助于费用估算，还能搜集整理信息来配置时间和资源，同时还能在风险分析和相关费用计划方面提供支持。公司在进行多项目管理时，多种因素可能会影响到项目的正常管理，比如人力资源、技术水平、仪器设备、资金预算等。这些资源具有一定的普遍适用性，通常由多个项目共同所有，所以，需要将这些资

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源详细分类并构建对应的数据库进行管理。除此之外，机构内部在进行项目管理时需要多个部门的相互协作，所以对项目管理来说，最关键的一点就是人力资源。其作为检测工作的执行者，也是核心技术的源泉，因此检测机构一定要有完善的人力资源体系，对每个员工的技能都应当建立对应的档案，并定期考核。这样一来，企业就能随时掌握每一员工的技能动态，有助于选择项目经理或者项目人员，增强项目团队的实力。 （作者单位为东华大学旭日工商管理学院） 参考文献

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