可视化管理

标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一,是企业追求效率、减少差错的重要手段。

标准化的四大目的

在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀,符合规格的产品.要达到上述目的,如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话,一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化.

标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存,而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失.达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化,每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。

如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。

良好标准的制定要求

很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中\"。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心?不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点:

1． 目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现.

2． 显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微米。”这是一个结果，应该描述为:“焊接工作施加3。0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”.

3． 准确。要避免抽象，“上紧螺丝要小心”,什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语.

4． 数量化—具体。每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准.为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式,“使用离心机A以100+/—50rpm转动5—6分钟的脱水材料\"来代替“脱水材料”的表达.

5． 现实。标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病.我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准,我们比较以下两个表，感受一下什么是可操作性。

下面是某企业的《空气压缩机操作规程》：

一、 操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。

二、 检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。

三、 定期检查显示屏上的读数和信息。

四、 检查加载过程中冷凝液的排放情况,检查空气过滤器，保养指示器,停机后排放冷凝液.

五、 当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。

表一是某外资企业《设备月点检表》

表一 某某设备月点检表（每月一日实施，遇假顺延)担当者 李

四

设备 机能 机能零件方法 判断基准 结果

凸缘压入 光鼓搬送 送PIN汽缸 目视 送PIN穴最大偏移3以内

左右凸缘压入 压入汽缸外筒 目视、手触 无外观龟裂、变形

压入汽缸本体 听音、手触无空气泄露

剂滴下位置及吐出量左右平衡筒外筒 目视、手触 能平缓运动

左右平衡筒本体 1＃专用工具、手触 OR值小于1,开放时指示O点

6． 修订。标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按照标准进行的,因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准：

内容难,或难以执行定义的任务；

当产品的质量水平已经改变时;

当发现问题及改变步骤时;

当部件或材料已经改变时；

当机器工具或仪器已经改变时；

当工作程序已经改变时;

当方法、工具或机器已经改变时；

当要适应外部因素改变时；

当法律和规章已经改变时；

标准(ISO等）已经改变. 二、 目视管理

目视管理实施的如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

高效率的管理方法

管理对管理者而言也许体现了优越感,但对被管理者来说并不是一件愉快的事情, “尽量减少管理，尽量自主管理\"这一符合人性要求的管理法则,只有在目视管理中才能发挥的淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解,但通过眼睛观察就能正确地把握企业的现场运行情况，判断工作的正常与异常，这就能够实现自主管理目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率的运作。

对错一目了然的方法

很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。

目视管理的水准

目视管理可以分为3个水准:

初级水准：有表示，能明白现在的状态

中级水准：谁都能判断良否

高级水准：管理方法(异常处理等）都列明

目视管理的应用案例与实施办法

目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平.无论是在现场，还是在办公室,目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

1、 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。

2、 目视管理三要点:

① 无论是谁都能判明是好是坏(异常）

② 能迅速判断，精度高

③ 断结果不会因人而异

在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的.其中，最常用的是“视觉”.据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。

我们先举几个简单的事例:

?交通用的红绿灯

红灯停、绿灯行

？饮水机

红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水

？排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行

在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做为一种管理手段,能使企业全

体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。

国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口,有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上,其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快又准.又快又准既效率高、不易错正是很多情况下目视管理所带来的结果.

以人为本的工作方法

笔者有一次去一家啤酒企业指导，当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时,我问操作人员，你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗?回答是可以.我再问有没有出现过错开或错关的情况。回答是偶尔有。这就对了，如果有人说从来就没有过我是不会相信的。该车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月！我们许多管理者大谈“以人为本”，在现场到底什么是以人为本？同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。那么怎么实现现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好工作的以人为本的方式呢，看看图1、图2就知道了。“以人为本\"决不应停在口号上.

高效率的管理方法

对管理者来说,管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解,但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常,这就能够实现“自主管理”目的.省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。

对错一目了然的方法

很多企业的管理规章制度只是留在文件上,殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要.

目视管理的水准

目视管理可以分为3个水准：

① 初级水准:有表示，能明白现在的状态

② 中级水准:谁都能判断良否

③ 高级水准：管理方法(异常处置等）都列明

在许多企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水准的已不多见，能达到高级水准的更是凤毛麟角。以下我们用一个事例来说明初、中、高3个水准的区别.

目视管理的实施方法

目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做,树立样板区，然后在公司全面展开是可取的.

目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准。

在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。

目视管理做为使问题“显露化\"的道具，有非常大的效果.但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家都能用、都好用是实施目视管理的重要之所在。

现场管理三大工具之三---管理看板

管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此,管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段,是优秀的现场管理必不可少的工具之一.

按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类.如下表所示。

下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。

“目标分解展示板”

目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解,是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。(如图1所示）制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下：

第一、综合目标设定：进行对比后选定课题,确定综合目标。

综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2～3个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。（如表1所示）

表1 综合目标的设定事例

第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等,然后决定按什么顺序来展开。表2所示是具体展开方式选定的事例。

★：非常适合 ☆：适合 △：无意义 ※：不适合

表2 目标展开方式的选定事例

第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。

为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策.至今为止，企业在以BOTTOM

UP（由下到上）为主的改善活动中,经常出现一些因对策选定

盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策\"进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果.

为了预防上述这样的问题,提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要,这样对于对策手段的选定会大有帮助。

“设备计划保全日历”

“设备计划保全日历\"是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程,以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记.

“区域分担图”

“区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域(包括设备等)划分给不同的班组,由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。

“安全无灾害板”

“安全无灾害板\"的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。

“班组管理现况板”

“班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。

“定期更换板”

“定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督.优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上,不容易遗忘.

“QC工具\"

“QC工具\"开展主题活动必要的手段,主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动,并不是每个小课

题都这样。

“TPM诊断现况板”

“TPM诊断现况板”是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低,阶段越高水平越高.

总之，管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：

1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感

2、营造竞争的氛围

3、营造现场活力的强有力手段。

4、明确管理状况，营造有形及无形的压力,有利于工作的推进。

5、树立良好的企业形象。（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）

6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧.

管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放.

产品管理：目视原则、可视化、看板管理【互联网行业向传统制造业学习系列

（1）】 传统制造业的5S管理,提倡“目视”原则，管理中的情况一定要Visualzie可视化

的表现出来,其中的一个最佳实践就是“看板管理”.

腾讯的敏捷产品开发，就应用了“story wall”的做法，也就是互联网行业的“看板

管理”。

阿里企业也借鉴了这一做法，项目看板，无形中起到鞭策和激励团队成员的作用，

配合每日站立例会,短反馈周期的效果也比较明显。

制造业的看板管理:

互联网的看板管理：

以上两图片取自苏杰的博客.

据说腾讯的“story wall”还专门开发了相应的软件程序，似乎要更先进一筹，呵呵。

“目视原则”，可视化管理,是一个基本的产品管理原则，聪明的产品经理,你一定

能够举一反三，在工作中更好地应用和实践!

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参考资料: 1。目视原则

目视管理，是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。所以目视管理是一种以公开化

和视觉显示为特征的管理方式。

目视管理的目的

以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见,借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制.把潜在的大多数

异常显示化，变成谁都能一看就明白的事实，这就是目视管理的目的。 目视管理的特点

以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。

要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，

借以推动自主管理或叫自主控制。

现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领

导、同事以及工友们进行相互交流。

所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理,或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。

目视管理的水准

目视管理可以分为3个水准：

初级水准：有表示，能明白现在的状态

中级水准：谁都能判断良否

高级水准:管理方法（异常处理等）都列明 目视管理三要点

1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）

2、能迅速判断,精度高

3、断结果不会因人而异

目视管理的类别

1．红牌

红牌,适宜于5S中的整理,是改善的基础起点,用来区分日常生产活动中非必需

品,挂红牌的活动又称为红牌作战。

2．看板

用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里？做什么,数量多少,谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。因为5S的推动,它强调的是透明化、公开化，因为目视管理有一个

先决的条件，就是消除黑箱作业。

3．信号灯或者异常信号灯

在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动,是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。信号

灯的种类:

发音信号灯

适用于物料请求通知,当工序内物料用完时，或者该供需的信号灯亮时，扩音器马上会通知搬送人员立刻及时地供应，几乎所有的工厂的主管都一定很了解，信

号灯必须随时让它亮，信号灯也是在看板管理中的一个重要的项目.

异常信号灯

用于产品质量不良及作业异常等异常发生场合，通常安装在大型工厂的较长的生

产、装配流水线。

一般设置红或黄这样两种信号灯，由员工来控制，当发生零部件用完，出现不良产品及机器的故障等异常时，往往影响到生产指标的完成,这时由员工马上按下红灯的按钮，等红灯一亮,生产管理人员和厂长都要停下手中的工作，马上前往现场，予以调查处理，异常被排除以后，管理人员就可以把这个信号灯关掉，然

后继续维持作业和生产。

运转指示灯

检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。停止时还显示它的停

止原因.

进度灯

它是比较常见的，安在组装生产线，在手动或半自动生产线，它的每一道工序间隔大概是1-2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量.但是节拍时间隔有几分钟的长度时，它用于作业。就作业员的本身，自己把握的进度，防止作业的迟缓.进度灯一般分为１0分。对应于作业的步骤和顺序，标准化程序,它的要求也比

较高.

4．操作流程图

操作流程图，它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后，第一个流程可能是签收,第二个工序

可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程图.

5．反面教材

反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白,也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置,让人一看就明白，这

是不能够正常使用，或不能违规操作。

6．提醒板

提醒板，用于防止遗漏.健忘是人的本性,不可能杜绝，只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。比如有的车间内的进出口处,有一块板子，今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时生产完毕。或者有领导来视察,下午两点钟有一个什么检查，或是某某领导来视察。这些都统称为提醒板.一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴的时间间隔通常为一个小时,一天用８个小时来区分，每一小时，就是每一个时间段记录正常、不良或者是次品的情况,让作业者自己记录.提醒板一个月统计一次，在每个月的例会中总结，与上个月进行比较,看是否有进步，并确定下个月的目录，这是提

醒板的另一个作用。

7．区域线

区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出,主要用于整理

与整顿,异常原因，停线故障等,用于看板管理。

8．警示线

警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上

的彩色漆线,用于看板作战中.

9．告示板

告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告,或是一种让大家都知道，比方说

今天下午两点钟开会,告示板就是书写这些内容。

10．生产管理板

生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板,记入生产实绩、设备开

动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理。 目视管理的三个发展阶段

随着科技发展及社会生产水平的提高，先后出现了三种不同的生产方式：①大批

量的生产方式;②多品种少量的生产方式；③柔性生产方式。

为了适应这些不同的生产方式，目视管理借助了一些先进的管理方式以及网络的

技术,也出现了三个发展阶段的变化.

第一个阶段：少品种大批量生产(做固定型自动化）

它的特点是事后对策，异常、个别等两种不同的管理，还有强调产品质量、成本、招集、服务这些个人项目。这种少品种大批量的生产,它的缺点是没有体系,事后再来总结，就事论事，一次性,所以它在手法上必须活用目视管理，甚至目视管

理还要做到越简单越好。

第二个阶段:强调多品种而又少量（灵活型自动化）

它有几个特点,系统化、重点化、全员参与，集中、物流、原价等三种不同的管理，它的缺点是比较复杂,所以数据也处理得比较慢，它必须靠人为的决策,这就

是目视管理发展的第二个阶段。

第三个阶段:变种变量（柔性自动化）

它有几个特点,事前管理、员流管理、成本经营、通讯技术多媒体的运用，国际化大生产，但有几个缺点就是复杂化，它必须靠网络来支持和运用计算机。所以，

它的手法是比较复杂的,比方说五官要活用，就是说你不但要用眼睛去看,还要用

你的触觉、嗅觉去做。 目视管理的作用

(1）迅速快捷地传递信息

目视管理的作用，用很简单的一句话表示：就是迅速快捷地传递信息.

（2）形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来

目视管理依据人类的生理特征，充分利用信号灯，标识牌,符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来.不管是新进的员工，还是新的操作手，都可以与其他员工一样,一看就知道、就懂、就明白，问题在哪里。它是一个在管理上，

具有非常独特作用的好办法.

(3)特别强调的是客观、公正、透明化

有利于统一的识别,可以提高士气，让全体员工上下一心去完成工作.要做的理由，工作的内容或担当者，工作场所，时间的限制，把握的程度，具体的方法，

这些都是管理中的5W2H。

(4）促进企业文化的建立和形成

目视管理，通过对员工的合理化建议的展示,优秀事迹和对先进的表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等各种健康向上的内容，能使所有员工形成一种非常强烈的凝聚力和向心力，这些都是建立优秀企业文化的一种

良好开端。 推进目视管理的注意事项

1、对事不对人

当出现问题时要协助当事人来共同查找原因并进行改善，千万不要说以下伤害感

情的话，比如：

“你是怎么搞的？你还想不想干了?”

“我从来没见过像你这么笨的人。\"

“我告诉你这样做，你却偏要那样做，又出毛病了吧，你自己看着办吧。”

这些话都是比较伤人感情的话。要特别注意，进行目视管理的目的是使这个企业、团队都能更好。所以人犯了错，你要针对事情去解决问题，千万注意要对事而不

是对人，因为语言稍微不慎，就很有可能在企业内部造成不良影响。尤其是有的同事平常有各种嫌隙的,在推进或者审核过程中就应该更加注意。我们只是判定

事情对或不对，而不是根据这个人来判定他做的事情对或错。

2、要标准化、制度化

问题出现了，很多主管都会习惯地这么说，我都跟他们说过了,他们也会注意的，时间一长或人员一旦发生变动，老问题就又出现了，这是没有标准化、制度化的

结果,所以对问题要揪住不放,追查到底。

这个问题说明了任何一个员工，新到这个部门的也好，或新上岗的人也好，都需要有标准书。这个机器怎么用，什么时间整理、整顿、清扫?这些都是要有标准

的。

所以推动5S教育应是一种持续不断的工作。而持续不断的工作就是要让企业所有的员工，不管是老人或新人,都要养成整理、整顿、清扫、清洁、修养的习惯。

清洁的目的就是要标准化与制度化.所以,也是要通过教育来引导。

3、推动标准化、制度化，要注意的是：

①是否找到了真正的原因？

②有没有对策？对策是否有效？对策是否已经写入了我们的5S指导书中？

③是否对每一个作业员都清楚明白?

仅凭培训教育是解决不了问题的，还要制订“防呆”措施。比如：

超市入口禁止外出，安装单项旋转杆。

禁止鸣喇叭的城市，机动车撤销喇叭的装置。

布告、通告栏方面的注意事项

通告、海报都是在告知，是目视管理的一种常用的方法.宣传方法中，方法涉及

得面很广，主要是能引起很多人的注意。所以要特别重视。

布告通告栏的注意事项：

（1）要在指定场所张贴,不要随便地到处张贴。

(2）要清楚地区分适用范围，并标明是紧急，或对外，或是职员通讯等各种内容

的字样。

(3）指明有效的期限或随时更新，海报必须符合一定的规格,并配合适当的尺寸，

文字以及图画.

（4)事先应该测量好它的距离，悬挂的位置，不要让这些海报挡道或阻碍通行。

（5)如果海报贴在墙壁上，必须牢固地固定好，以免打开窗户时或者行人走过时

被风刮到地上。

（6)通告的内容可以手写，但必须整洁易读，最好使用计算机打印文字或图画，放置此类物品的高度和地点都必须仔细地考虑，以便人们能看到这些标示牌上的

全部内容. 目视管理与提升产品质量的关系

企业的最终目的是创造更多的让客户满意的产品.企业做了很多管理活动，不外乎是使生产的产品能让顾客接受，产品要让顾客接受，关键在于质量。假如质量不好的话，管理做得太多，也没有用。所以，目视管理首先要做好全面质量管理。目视管理就是在做质量的一种运作过程.质量就是产品过程或服务所具备满足你明示或隐含需要的特征或特性的总和。做目视管理或做看板管理，都是一种质量控制，都是为了达到质量要求而采取的作业技术和活动，挂红牌也好，看板也好，整理也好，目的都是在做质量控制。要让人们确信我们的产品或服务能满足特定的质量要求所必须有的计划，有系统的活动，这产品生产出来，我是怎么做的，这个叫做质量保证。假如机器经常漏油或人员习惯不好,或者人员对整理整顿清

扫意识性不高，请问生产出来的产品有没有质量保证?

质量方针是什么？一个公司的最高管理方式，管理者正式颁布这种总质量的宗旨和目标,强调的是质量的管理,制订和实施质量方针管理的职能，5S就是质量管理职能的一种方法,它就是公司权威的管理职能的一种满足这种质量管理的手段,推行5S活动就是一种质量体系的一个范畴，为了实施质量管理的责任,明确所需的组织结构，所以他就强调结构职能、程序、资源等这些方面的内容，这些就是

体系的一种表现.

质量是企业的生命，今天的质量就是明天的市场，公司质量一定要有总目标，包括形成和保持公司市场质量的信誉，消费者的需求导向提供专门的设计质量的上层价格的合理产品，而且要求服务周到，所以公司不管是用什么样的方式，但是目视管理在5S里面它就是一种很制度化的，很明显的，透过看牌、红牌等等表

现出来,它的最后的宗旨是什么，就是达到最好的质量。 目视管理的取得的预期管理成果

1、传达并揭示有关工作上的发展状况和发生的事实，直观的判断出是否正常；

无需记忆，容易判断，精度高.

2、能激发员工兴趣，并能促进其积极参与经营的活动.

3、与员工达成共识,以相同的想法与理念朝共同的目标前进。

4、作为公司全员判断的基准，并采取正确行动。无论谁去判断结果不会因人而

异.

5、提高企业形象.显示一个企业的管理水平最有力的工具。

6、强化企业体质.不论是进行作业标准化、异常检讨、原因追究、改善活动,目视管理多项工具都能使生产达到自动化境界，让相关人员自动发现异常,进而矫

正。举世闻名的丰田生产方式，就是运用目视管理的最佳范例之一。

2.可视化管理

可视化普遍存在于我们的日常生活中.甚至因为太普遍,使得我们都不曾意识到

其存在。

很多时候，我们以为我们看见了，而其实，我们并没有“看见”。眼睛不能看见所有的东西。人的双目能够“看见”的东西非常有限——只能看见呈现在自己眼

前的东西.反过来说，人是看不见不在眼前的东西的。

在理解这一点的基础上，让我们回过头来看企业的经营管理。我们会发现周围的很多事情“看不见\"或“没有被看见”。公司是一个由很多人组成的集体。这个集体的人分布在不同的地区和组织中,即便大家的工作都是为了这个集体，也不容易“看见”这个集体的其他部分。就好像一个人如果一直在总部工作，就不容

易“看见”现场发生的事情.

事实上，不要说我们“看不见”其他部门，有时候就连自己眼前或者自己身边的都没能看清楚.比如坐在自己旁边的销售人员,他现在干什么、有什么样的问题，这些如果不是有意观察的话，是看不见的。如此即便是自己身边最近的，只要没

有这个心，你同样会“看不见”.

可视化这个概念可以说是为了弥补人类视觉的这个缺陷而产生的。

可视化管理是指通过人的五感（视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉）能够感知现场的正常与异常状态的方法。可视化管理是用眼睛观察的管理，体现了主动性和有

意识性。

通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先预防和消除各种隐患和浪费.

可视化管理的原则：

视觉化：彻底标示、标识,进行色彩管理；

透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来，情报也如此；

界限化：即标示管理界限，标示正常与异常的定量界限,使之一目了然。

可视化管理检查的十个要点： 1、在远处也清楚可见吗？

2、需要加强管理的部位标示了没有？ 3、好坏状态任何人都能指正吗? 4、任何人都能使用并使用方便吗？

5、任何人都能遵守并对出错时能及时纠正吗？ 6、使用可视化道具能增添现场的明亮整洁吗？

7、是否按“（模拟）道具→设置→（模拟）使用”顺序进行? 8、有不足点时是否进行改善﹑直到（模拟)道具符合要求位置?

9、没有不足点时耐久性材料制作/设置/使用了吗？

10、可视化与公司标准一致吗？ 看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片，又称为传票卡,是传递信号的工具。看板分两种，即传送看板和生产看板。传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放处时，传送看板就附在容器上。当下道工序开始使用其入口存放处容器中的零件时，传送看板就被取下，放在看板盒中。当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放到生产看板盒中。可见,传送看板只是在上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放处之间往返运动。

生产看板用于指挥工作地的生产,它规定了所生产的零件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放入生产看板盒中.该容器（放满零件)连同传送看板一起被送到需方工作地的入口存放处.工人按顺序从生产看板盒内取走生产看板,并按生产看板的规定，从该工作地的入口存放处取出要加工的零件,加工完规定的数量之后，将生产看板挂到容器上。 看板管理是只对最后一道工序下达生产指令，而不进行将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。 看板管理的在生产过程的作用

1、主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划.

2、物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。

3、能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。

4、仓库管理：订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内,仓库订购的物料数量也不能超过看板数量,这样能部分的解决库存积压问题。 在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法,要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商,由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。

5、生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。

6、技术支撑：有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验,单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手,不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理.由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。 7、人员素质要求:实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅.。 博锐2

8、适用行业：准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业.但是准时化生产方式中的一些管理思想:如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的. 看板管理的主要工作规则

使用看板的规则很简单,但执行必须严格。

1、无论是生产看板还是传送看板,在使用时，必须附在装有零件的容器上。 2、必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件或者由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转送零件。总之，要按照需方的要求传送零件,没有传送看板不得传送零件。

3、要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用标准容器但不按标准数量放入.这样做可减少搬运与点数的时间,并可防止损伤零件。

4、当从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件。

5、次品不交给下道工序。