企业国际化经营

【本讲重点】

什么是国际化经营 国际化经营的主体 国际化经营的四个阶段 国际化经营所要研究的问题 国际化经营的基本战略（上）

国际化经营的实质

什么是国际化经营

随着中国加入世界贸易组织，大家非常关注国际化经营问题，都希望在新的形势下，创造新的业绩。那么怎么研究企业国际化经营呢？首先，让我们来了解一下国际化经营产生的背景。国际化经营的产生背景涉及两个问题：1.国际流动及其壁垒2.避开国际流动壁垒，促使国际化经营产生。

1.国际流动及其壁垒

国际化经营的产生是伴随着不同公司间的国际交易而产生的，它包括国际流动。国际流动主要指货物、劳务、资本、人口、技术、信息等国际间流动。例如，现在有两个不同国家的公司——Ｘ公司和Ｙ公司，这两个公司本来面临的是各自的国内环境和国际环境，而现在，这两个公司需要合作，需要交流，那么两个公司之间需要一些货物、劳务、资本、人口、技术、信息方面的国际流动，但是，这样的国际流动是不太容易的，因为在流动过程当中，必然面临一些障碍和阻力，这些障碍和阻力就是贸易和生产要素自由流动的壁垒，包括关税、配额、外汇管制等等。

图1-1 国际流动及其壁垒示意图

2.国际化经营的产生

为了更加快捷、更加自由地实现国际流动，国际商业界都在研究怎样避开这些壁垒，所以，国际流动也成为国际化经营当中需要研究解决的重要问题。在研究过程中，大家就想，能不能借助一些国际机构来解决这些事情。这些国际机构包括世界货币基金组织、外汇市场、国际金融市场、欧洲市场和多国组织等等。他们在解决国际化经营和国际资源流动过程当中的壁垒问题时，起着非常大的作用。我们借助于这些国际机构，就能够更加快捷、更加自由地实现国际资源流动，两个不同国界的公司就能正常开展合作，从而产生国际化经营。

图1-2 国际化经营的产生

国际化经营的实质

3.国际化经营的概念

（1）国际化经营的基本概念

在与本国不同的各种环境条件下，本国总公司为实现经营目标，经营资源的基本流动而进行的有计划、

有组织控制的活动，我们称为国际化经营。

【自检】

了解国际化经营的基本概念后，你认为国际化经营的特点是什么？

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从国际化经营的定义来看，有两点非常重要：

面临的环境不同。国际化经营面临与本国不同的环境，这一点是国际化经营的特色。这种不同的环境决定着国际化经营在很多方面和国内经营有所不同。

它是本国总公司为实现经营目标，经营资源的基本流动而进行的有计划、有组织控制的活动。也就是说，国际化经营过程当中，很多子公司、分公司等分支机构都在国外经营，但是，它们应该遵循总公司的战略，这一点非常重要。

国际化经营的主体

1.国际化经营的主体——企业

企业不仅是市场经济的主体，也是国际化经营的主体。该主体在国际化经营当中解决什么问题呢？刚才提到，国际机构在国际资源流动过程当中发挥了它应有的作用。虽然国际资源流动过程是一个独特的国际性转移过程，但是更应看到公司间的相互影响与国际化经营的紧密关系。

把握了企业主体同环境、经济资源和资本的国际转移的相互影响，我们还应该看到，国际化经营与通常所说的企业经营有所不同。国际化经营是一个独特的国际性转移的过程，包括经济资源和资本的国际转移。

2.企业行为的四大变化 企业行为的四大变化：

(1)企业结构的变化--母公司制定战略，其分支机构，包括子公司、分公司，都要服从母公司的总体战略。

(2)从经营特点来看，海外经营在整个经营中所占比例增加。

(3)最高经营者的经营姿态在变化，很多企业家认为自己的公司是一个世界性的公司。

(4)企业行为目标的变化。企业认为其作为世界的一个公民，它在赚到自己应有利润的同时，应该负起世界公民的社会责任。

国际化经营的主体，简称为MNC，就是说，它是一个多国公司。它的产生，是企业行为的四大变化引起的。

企业结构的变化。企业结构的根本变化体现在，它由过去的母子关系结构变成了头脑手足关系结构。头脑手足关系结构要求在跨国经营的时候，子公司和分公司都要服从总公司的战略。即母公司制定战略，其分支机构，包括子公司、分公司，都要服从母公司的总体战略。同时，企业结构的变化又是经济全球化的产物。

从经营特点来看，海外经营在整个经营中所占比例增加。大多数人认为这个比例是四分之一。也就是说，很大一块经营是在海外展开的。

最高经营者的经营姿态在变化。过去经常说某某公司是中国的公司，某某公司是美国的公司等等。随着企业行为的变化，现在很多企业家认为，自己的公司是一个世界性的公司。就像海尔总裁所说的，现在海尔是中国的海尔，将来要成为美国的海尔、世界的海尔。那时才是一个真正的企业。

企业行为目标的变化。企业行为目标包括很多方面，在此强调其中重要的一点——企业作为世界的一个公民，它在赚到利润的同时，也应该负起世界公民的社会责任。

正是这些企业行为的变化，产生了国际化经营当中的多国籍企业。

【自检】

你的企业或者你所熟悉的企业在哪些方面正发生着变化？

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企业行为 企业结构 经营特点 最高经营者的姿态 企业的行为目标 变化

3.多国籍企业及其特点

企业行为的四大变化导致了国际化经营中多国籍企业的产生。 (1)什么是多国籍企业

从实体上看，多国籍企业是通过向几个国家直接投资而拥有生产服务活动基地的。从国际营销观点出发，它由本国总公司统一控制企业。我国市场经济的发展，跟发达国家相比还有一定的差距，我国真正意义上的多国籍企业还不多。

(2)多国籍企业的四个特点 重视企业本土化

在海外谋求产品、技术服务的市场，为在世界各地有效地利用资源而重视发展当地的生产、销售与出口，也就是说，多国籍企业在重视国际化的同时，也重视当地化，或者叫本土化。

子公司要以总公司为轴心

多国籍企业的经营活动在原则上永久性地以总公司为轴心展开。也就是说，虽然在世界各地的分支机构非常多，但是应该不要忘了以总公司为轴心展开经营。

总公司战略结构发生变化

为了推进这些活动，本国总公司的战略机构也发生了相应的变化。所以，在国际化经营中，总公司的战略，特别是组织战略显得非常重要。

子公司以总公司利益为重

以本国总公司为中心，加强总公司与世界各地的子公司，以及子公司与子公司之间的关系，为总体利益最大化而努力。也就是说，多国籍企业为了整体利益，可以牺牲某些国家的分支机构或者子公司的利益（这一点我们在后面要详细讨论，以引起大家的充分注意）。

【自检】

你的企业具有多国籍企业的哪些特点？请选择。

□重视本土化。

□以总公司为轴心展开经营。

□为了推进国际化经营，本国总公司的战略机构也发生了相应的变化。 □为总体利益最大化而努力。

4.惠普（中国）公司案例

如何理解多国籍企业？最好是从你熟悉的跨国公司入手。多国籍企业的特点主要通过公司的管理流程体现出来。下面简单地给大家介绍一下惠普（中国）公司的管理流程。

图1-3 惠普管理流程

强调目的和使命

惠普认为，跨国经营或企业经营的时候，很重要的一点是目的和使命。也就是说，公司的各部门及每个员工都要知道，你的目的是什么，你所在部门的目的和使命是什么。

企业经营的时候，究竟企业以什么为本？以什么为宗旨？从惠普的体验看，它是为了完成企业的任务，而企业的任务正好体现在它的目的和使命上。所谓目的，就是为什么要做这件事。那么使命呢？使命就是要完成这件事情的具体内容。如果今天上班，你不明确要干什么以及为什么干这些事情，那么其他的一些管理和经营问题都不用谈了。所以惠普公司非常强调目的和使命。这正好体现了跨国公司国际化经营过程当中的第一个特点，即为了更加有效地利用资源而重视发展当地生产。

重视共享的远景

惠普非常重视共享的远景。因为惠普感到，这么多的员工汇聚到惠普来，应该看到惠普的发展前景，看到自己的发展及奋斗目标。也就是说，把惠普公司的发展和员工的发展有机结合起来，使员工感到在惠普有干劲、有奔头，这对于员工来说具有非常大的激励作用。

共享的远景取决于什么？很重要的一点是价值观念。所以惠普非常重视价值观念的建设。惠普的价值观念体现在很多方面，其中很重要的一个价值观念是人和事并重的原则——不仅要看员工怎么做人，还要看他能做出什么业绩，有什么贡献。用这样的价值观念来判断哪些人是优秀的，哪些人是有差距的，这正好体现了惠普总公司以它统一的、公认的价值观念来控制世界各地的子公司的重要特点。

重视共同的计划

惠普非常重视共同计划问题。即总公司如何控制子公司和分公司？其中重要的手段是通过计划来控制。中长期计划涉及公司的经营哲学，这个经营哲学当然来自公司总部。子公司每年、每个季度、每个月都有自己的一套经营计划，而员工也应该知道，每天、每个小时应该完成什么任务。所以，无论是总公司的当地化战略还是全球战略，归根到底要靠每个员工每天每个小时的工作来完成。所以很多人在惠普工作没几天就三句话不离本行，都在说怎么推销惠普的产品。这个深刻的变化，应该说是惠普文化熏陶出来的，也是惠普价值观念的具体体现。

强调领导

惠普公司非常强调领导。公司的战略怎么实现？其中很重要的手段是强调计划，但是计划还要靠领导加以贯彻，因此惠普非常重视领导。在领导行为里，惠普强调两个方面，一方面强调使每个员工、每个领导都知道，作为一个优秀的管理者应该重视哪些问题。惠普总结了15个方面，让每个领导和员工进行排序，第一个重要在什么地方，第二个重要在什么地方……然后根据排序结果判断，应该相应地安排何种工作。另一方面，惠普重视每个领导区分事情轻重缓急的能力。假设你是老总，你的秘书给你列出了今天要做的几件事，但是日程已经排得满满的，怎么办？这时就要判断，哪一件是第一重要的？哪一件是第二个重要的？时间怎么安排最合理？作为一个领导，这也是一个基本功。此外，惠普非常重视与员工一对一的交流，也就是我们常讲的个别谈话。如果发现员工或领导之间有隔阂，还有哪些问题看不清楚，或者有想法，那么通过一对一的谈话把问题解决。惠普把个别会谈当成管理流程中一个非常重要的问题研究：研究开始应该怎么谈，中间应该怎么谈，结束时应该达到什么预期等等。强调领导是以本国的总公司为中心，加强总公司与世界各地的子公司以及子公司与子公司之间的关系，为整体利益而努力的一个重要方面。

重视总结

重视总结，不断地总结提高，每做一件都要有个总结，激励先进的，鞭策落后的。大家都为了共同的目标更加努力。惠普这样有始有终的做法，也体现了国际化经营的主体——多国籍企业的特点。

【自检】

结合你的经营实际，谈谈你对惠普管理流程五个步骤的看法。 步骤 步骤1：目的和使命 步骤2：共享的远景 步骤3：共同的计划 步骤4：强调领导 步骤5：重视总结 你的看法

企业国际化经营的四个阶段

1.企业国际化经营的四个阶段

与国际市场的联系 经营的地点 公司的经营方针 国际经营的种类 公司的组织结构 第一阶段 间接、被动 国内 国内 商品和劳务贸易 传统的 国内投资 表1-1 企业国际化经营的四个阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 直接、主动 国内 国内 商品和劳务贸易 国际处室 直接、主动 国内与国际 先考虑国内 贸易、合同、国外投资 国际部门 直接、主动 国内与国际 国际 贸易、合同、国外投资 全球性结构

2.多国籍企业的组织结构特点

多国籍企业的结构形式由过去的母子关系结构变成了头脑手足关系。

（1）母子关系结构：母子关系是资本和纽带的结合。这种结构关系有两个重要特点：一是讲投资回报，二是使子公司成为利润中心。

（2）头脑手足关系结构：头脑手足关系主要以经营战略为纽带。这种结构关系有两个重要的特点：一是在子公司之间可以展开国际贸易，二是它为了整体利益可以牺牲某个子公司。这一点跟母子关系结构是截然不同的。

【自检】

思考一下企业国际化经营的四个阶段与组织结构演变之间的关系。

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3.多国公司迅猛发展的特点

从当前情况来看，多国公司正在迅猛发展，从它的研究的方向来看有这么几个特点：

多国公司迅猛发展的特点： (1)地域扩展； (2)文化的相似性； (3)经济发展的相近性； (4)业务的多元化。 (1)地域的扩展

多国公司以地域的临近性为重要特点，这跟国际化经营和经济全球化密切相关。比如亚太经合组织有地域的临近性，欧盟也有一个地域的临近性。根据地域的临近性，以地域的扩展为基础，多国企业发展也非常快。

(2)文化的相似性

我们都知道，不同的文化背景对企业经营影响很大。借助于文化的相似性，多国企业在这方面发展也非常迅速，比如说美国和日本的多国企业，它们的活动半径往往是以它的文化相似为基础。

(3)经济发展的相近性

发达国家之间，或者发展中国家之间或多或少地拥有经济发展的相似性，通过经济发展的相近性来发展我国的多国企业，潜力非常大。

(4)业务的多元化

业务的多元化涉及很多方面，但是无论业务的多元化如何发展，其中的要点还是多国公司的职能转移（如图1-4）。

图1-4 多国公司的职能转移示意图

用横坐标表示时间，纵坐标表示职能水平。坐标时间的开始，首先是从市场营销和分销开始的。接着是组装，然后是本地设计和物资采购，然后拟定整个商务计划的策略，最后是战略领导。随着时间的转移，它的职能也在不断地转移。最高层次的转移应该说是战略主导，最基础的转移则是市场营销和分销。

国际化经营所要研究的问题

如何进入国际化经营，即对进入方式的研究。

如何处理国际化经营中战略联盟的问题。我国企业和跨国公司相比，特别是和世界几百强相比还比较弱小，很多时候要和这些多国企业或者跨国公司联盟，因此，在国际化经营当中，战略联盟也是一个非常重要的课题。

如何解决国际化经营过程中的经营问题。这里面有几个专题，比如风险管理问题。

如何把握国际化经营的惯例。这里包括GATT（关贸总协定），WTO（世界贸易组织）的一些问题。

【小结】

前面阐述了国际化经营的基础知识，掌握这些知识是深入学习和研究企业国际化经营的第一步。可以说，本讲是你从事企业国际化经营的一把钥匙。你的钥匙准备好了吗？接下来，我们将用这把钥匙开启进入国际化企业经营的大门。

国际化经营的进入

国际化经营的基本战略（上）

如何着手国际化经营？国际化经营进入的时候，首要问题是国际化经营的基本战略——战略对了，其他一切都好办；战略错了，可能一切都会跟着出错。那么，怎样制定国际化经营的正确战略呢？首先应该以基本的战略理论为指导。

1.国际化经营的基本理论 国际化经营的四个代表性理论： (1)产品寿命周期理论 (2)特定优势理论 (3)内部化理论 (4)国际生产的折衷理论 国际化经营的基本理论中，比较有代表性的有四个： (1)产品寿命周期理论

为什么会产生国际化经营呢？它的动机在哪里呢？产品寿命周期理论认为，主要是国内一些饱和的产品，为了延长它的产品寿命周期，在国外经营。那么这个理论也告诉我们，我们在走向国际市场的时

候，应该以国内市场为基点，把握国内市场的情况；或者看外国的多国公司进入中国的时候，它所推出的产品在本国处于什么地位。

(2)特定优势理论

特定优势理论认为，为什么有的企业进行国际化经营，有的企业不进行国际化经营，其中很重要一个原因是它的优势不同。特定优势理论特别强调，国际化经营时，每个企业应该有自己的特定优势，换句话说就是有核心竞争力。

(3)内部化理论

为了使协作企业变成自己的企业而进行国际化经营叫内部化。内部化可以节省很多交易费用，企业的成本优势就会显著增强，竞争力就会增强。

(4)国际生产的折衷理论

戴明提出的这一理论是主流派的理论。它强调国际化经营应该有三个优势，一个是所有权优势，一个是内部优势，还有一个是区位优势。它把这三个优势概括为国际化经营非常重要的支柱，也把以前的理论都统一起来了，所以我们称之为折衷理论。戴明的折衷理论对我们启发更深一些，就是说我们国际化经营的时候，别忘记自己的所有权优势、区位优势和内部优势等等。特别是所有权优势，我们看到很多国外的公司到中国经营的时候，都非常重视所有权控制问题，因为国际化经营过程中，所有权控制体现了他们对这个战略的控制要求。如果没有控股权，你的战略可能被其他的股东否决。可见所有权优势在国际化经营当中起着非常大的作用。

2.企业家应该考虑的问题

在基本战略理论的指导下，企业家应该考虑什么？根据国际经验来看，应该把握六个问题。

在基本战略理论的指导下，企业家应该考虑六个问题： (1)研究开发战略 (2)租赁系统的开发 (3)流通配送中心 (4)以市场为导向的生产系统开发 (5)合作的推进 (6)技术标准的确立 研究开发战略。在国际化经营的时候，首先应该考虑研究开发战略。为什么企业家首先应该考虑研究开发战略呢？这是为了保证企业国际化经营的时候，有充分的后劲。

租赁系统的开发。到国外经营或者建立基地的时候，不一定什么事情都自己考虑、自己做，很多技术设施、机器设备都可以通过租赁的方法获得。

流通配送中心。现代物流要求有一个强有力的流通配送中心。在海外建立生产基地的时候，也应该充分考虑流通配送中心是否畅通。

以市场为导向的生产系统开发。过去是大批量生产，大批量销售，现在随着知识经济的到来，日益强调个性化。生产线应该以市场为导向，能够及时迅速地做出反应，这是应该考虑的重要问题。

合作的推进。到海外经营的时候，可以通过当地化吸收很多各方面的人才；技术合作的推进是实现本土化或者当地化的非常重要的条件。

技术标准的确立。这是竞争中非常重要的一个方面。比如我国制定了第三代手机的标准。有人说，

第三代手机标准的制定，可能是中国发展信息产品最好的机会。当然，如果把握不好，也可能是最次的机会。技术标准领先，说明在该领域中达到或者领先于世界水平。那么在其他领域，比如跨国经营领域，能不能制定技术标准？在这些技术标准里，大家比较熟悉的标准是ISO9000，或者ISO2000版。那么技术标准应该深刻理解的是什么？是事实的标准。也就是说，你的产品或服务在该领域当中是不是处于领先水平。比如ISO9000是跨国经营的通行证，但是真正的水平还应该以事实为标准。就像文凭，如果只有文凭却没有水平，那也不行。

3.国际市场的市场界定 （1）国际市场的调查

国际市场的调查有狭义和广义的区别。狭义的国际市场调研是对目标市场的调查，广义的国际市场调查是对国际经济环境的调查。国际市场开拓战略和目标市场是国际市场调研当中企业家应该把握的重要方面。

（2）国际市场的市场界定

市场调查的时候，随着市场界定的不同，可能得出的结论也不一样。为什么国际化经营的时候，要进行市场界定呢？有效的市场界定，对于能否制定合理的经营计划关系重大，它涉及企业能否看到自己的远景，能否进一步开放市场，能否以顾客为导向等问题。

市场界定措施：

措施一：你真正经营着什么

①管理人员说我们公司的目的是_______________________________ ②我们公司的最高层营销经理说我们的经营业务是_______________ ③你的顾客的主要需求是_____________________________________ ④顾客正在寻求的主要利益是什么？___________________________ ⑤顾客需要的新技术是什么？_________________________________ ⑥你们以哪些细分市场为目标？_______________________________ ⑦哪些产品是你应当向顾客提供而目前还未提供的？_____________ 为什么这些产品无法得到？_________________________________ ⑧你的竞争优势是什么？_____________________________________ ⑨描述贵公司现在的经营业务性质（十个字以内）：______________ 措施二：初步市场界定

①你的组织重视优秀的生产作业、领先的产品，还是密切的顾客关系？ ___________________________________________________________ ②你的指导性战略重点是什么？

___________________________________________________________ ③你有简明而具有实质性的宗旨和远景的描述吗？_______________ ④你的组织是如何以市场为导向的？明确以下属性。

顾客导向___________________________________________________ 竞争导向___________________________________________________ 职能间协调_________________________________________________ 以市场为动力的目标_________________________________________ 市场绩效检测_______________________________________________ 市场情报运用_______________________________________________ 目标市场营销_______________________________________________ ⑤你的组织是如何创造、传递、监控价值并使之最大化的？

______________________________________________________________ 措施三：运用三维和五维模型界定你的市场

①界定你的市场的适当选择方案，把100分分配给各项市场界定维度。 ——识别你的市场中的潜在顾客需求

——识别你的市场中可能发现的顾客群体（细分市场） ——识别你的市场中可能出现的潜在技术 ——识别你的市场中顾客所需要的主要产品 ——识别你的市场中的竞争产品

②用三维市场界定图描述你的市场的潜在顾客需求和另外两个最重要的维度。 市场名称___________________________

图1-5 三维市场界定

措施四：顾客和竞争型市场界定 内部的（以顾客为动力的）市场界定 ①我们整个公司的市场界定是： ②我们的分部是：

③我们的SBU（战略经营单位）是： ④我们的产品线是：

⑤我们的产品/服务包括：

外部的（以竞争为动力的）市场界定 ①我们的多样化市场界定是： ②我们的行业是： ③我们的行业部分是： ④我们的战略群体包括： ⑤我们的一般市场包括： ⑥我们的产品市场是：

⑦我们的SIC（行业分类代码）是： 措施五：经营市场细分维度 ①你是怎样按地区来界定市场的？

②用下列企业人口统计变量来描述你的目标市场：

经营业务类型、销售量、员工数、地区数、从业年限、市场地位

③你能识别主要用户类型（如重型或轻型使用者、忠诚与非忠诚顾客、使用者群体需求、地区差异）吗？

④你曾评价过主要的盈利细分市场吗？目前这个市场上共同的购买因素是什么？

⑤在你的分析中有其他行为细分依据（即行业心理因素、直觉、媒体展示、营销组合因素）吗？它们适用吗？

⑥你曾用SIC代码识别和研究过你的目标市场吗？ ⑦你曾进行过产品最终用途分析吗？

⑧你怎样把接受者类型细分方法用于你的市场情景分析呢？ ⑨你的目标市场是以细分研究为基础的吗？ ⑩你采用了多重经营细分依据吗？ 措施六:市场再界定

①市场再界定的频率和动机

②你的公司在过去的五年内再界定市场的次数是多少？ ③你的公司最后一次再界定市场的时间？ ④是什么原因使你们再界定市场的？ ⑤市场再界定战略

你们采用了以下7个战略中的哪一种？ □需求驱动 □细分市场转换 □技术驱动 □顾客驱动 □需求/技术 □细分市场/技术 □总体变化

加上产品和竞争因素。用修正后的市场再界定五维模型来描述你最近一次的市场再界定。看看每一个市场界定因素是否发生了变化。

顾客需求 是□ 否□ 顾客群体 是□ 否□ 技术 是□ 否□ 产品 是□ 否□ 竞争 是□ 否□ 措施七：界定你的市场——三阶段的方法

运用三个层次、九个组成部分的战略上的市场界定框架，你会如何界定你的市场？ 市场用语 计划的目标市场 ①地区的 ②产品市场 ③一般市场 ④相关市场 ⑤浸透市场 ⑥未使用市场 ⑦界定的市场 ⑧细分市场

⑨目标市场

层次1：相关市场

层次2：“界定的”市场

层次3：目标市场

措施八:界定市场管理者检测

①你知道你真正从事的业务是什么吗？ ②你设计过最初的市场界定吗？

③你采用过三维和五维方法来界定市场吗？ ④你很好地掌握了顾客和竞争型市场界定吗？ ⑤你采用过适当的经营市场细分依据吗？

⑥你曾经认真评价过市场再界定频率、动机、战略和经营绩效吗？

⑦就营销导向、市场界定标准、技术导向和市场界定成功而言，你的公司与行业中的其他公司相比如何？

⑧你清楚了解你的相关市场、界定的市场和目标市场吗？

★国际化经营的基本战略一共包括六个方面的问题，本讲对前三个问题（上）进行了论述，其余三个问题（下）将在第二讲里阐述。

【心得体会】

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第2讲 国际化经营的基本战略

【本讲重点】

国际化经营的基本战略（下） 国际化经营的方式

国际化经营的组织保障（上）

国际化经营的基本战略(下)

4.投资的可行性研究

国际化经营风险比较大，所以，在进行国际经营的时候，都要对投资的可行性进行详细研究。这里介绍一下美国的一些国际企业在国际化经营过程当中的可行性研究项目清单。

国外投资可行性的核对清单包括以下几个方面的问题：

国外投资可行性的核对清单: (1)总则 (2)市场前景调查 (3)政府法律和规章方面的调查 (4)财政因素的调查 (5)原材料情况 (6)通讯和交通情况 (7)劳动力及其管理情况 (8)厂房及设备情况 (9)其他的重要因素 (10)总结性的考虑 （1）总则

总则要求从总体上把握国外投资是否可行，这里共有七个问题： 远期的利润和总的扩展机会如何？ 近期和远期的优缺点是什么？ 是否做出重点经营地区的选择？ 开展市场竞争的能力如何？ 当地人士的市场经验如何？

已经在当地的外国企业对这些计划的兴趣和能力如何？ 当地市场容纳潜力或者向第三国出口的潜力如何？

【自检】

利用总则从总体上分析一下贵企业的国际投资是否可行。 总则项目 远期的利润和总的扩展机会 近期和远期的优缺点 是否做出重点经营地区的选择 开展市场竞争的能力 当地人士的市场经验 当地的外国企业对计划的兴趣和能力 当地市场容纳潜力、向第三国出口的潜力 你的分析 (2)市场前景的调查 市场前景调查包括很多方面，在对市场前景进行调查的时候，应该注意五个方面： 碍该国市场的大小，趋向和潜力如何？购买力及人口的分布状况如何？ 出口能力如何？

市场竞争的性质如何？竞争的来源和竞争程度如何？ 从哪些方面可以获得市场信息？

商品流通渠道、物资管理技术和销售办公的状况？ (3)政府法律和规章方面的调查

政府法律和规章方面的调查包括政治前景和国际协定的状况，该国政府对于利润、授权费、技术服务费的抽出和投资的具体规定，以及是否对某些经营活动进行特别立法并付诸实施等等。此外，还要考虑影响外国投资前景的行政规章状况，是否有最惠国待遇等等。对于政治前景、税率问题、免税情况，以及一些地方政府的鼓励措施等等，都非常值得研究。

过去跨国经营的时候，往往偏重于市场调查，对政治因素的调查考虑得不是很周到。比如北京的一家企业，曾经在中南美洲国家做过投资，结果发现最大、最头疼的问题是当地的工会总是为了提高工资和福利待遇罢工，影响正常的经营。当地工会认为中国企业的老板应该是社会主义的老板，社会主义的

老板应该最能理解工人阶级。但是即使是社会主义老板也要赚钱，不然企业也运营不下去。这些情况，过去考虑得很少，那么现在再到别的国家的时候，对这些政治前景中的一些问题必须引起足够的重视，因为跨国经营不仅是市场营销问题，还有一些其他因素的干扰。

【自检】

对于政府法律和规章所引起的问题，你认为在国际化经营过程中应该如何扬长避短？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ (4)财政因素的调查

财政因素的调查包括很多，其中有九个核心问题： 有效地使用外资的可能性和可变换性。 财政的稳定性和安全性如何？ 地方政府对合资的兴趣如何？

当地银行可能提供哪些服务？信用服务的性质，短期、中期和长期的信用状况如何？ 政府是否愿意提供贷款？

从第三国经营的企业获得贷款或者资金的可能性如何？当地法律及会计机构服务的可能性如何？ 货币管制，外汇汇率及其他的管制状况如何？

资本及利润汇出转移的可能性如何，可否向第三国转移或转让？ 该国政府愿意协助承担哪些风险？

【自检】

财政因素是一个重要的环境因素，说说你对它的理解。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ss(5)原材料情况 (6)通讯和交通情况 (7)劳动力及其管理情况 (8)厂房及设备情况

(9)其他的重要因素。这里提出来五个方面：

语言和风俗，生活习惯及礼仪的习惯，生活水平情况 会计财务、审计报告的要求如何 住房、饮食、医疗措施如何 惯用的广告媒体和方式

对于中国公民拨发工资、津贴及纳税的规定

这些因素虽然列为其他因素，但是对中国企业跨国经营来说，也很值得借鉴。比如语言和风俗，生活习惯和礼仪习惯，我们在后面要讲到这个问题——跨国文化，这是交叉文化经营当中非常重要的因素。如果我们不适应这些的话，那么我们就很难跟当地的员工打成一片，很难一起愉快地合作。

(10)总结性的考虑

总结考虑是结论性的总结，是分析了九个方面的因素以后，考察能不能达到投资可行性的要求。包括对特殊情况的最佳投资方式；与当地政府合作以及与当地私人合作的优缺点如何；采取何种经营方式；最佳的投资方法是什么；从长远看，在特定地区、特定领域的海外经营可能会给国内母公司带来什么利弊，在合资企业中还要考虑和外国合伙人或外国政府发生纠纷时的仲裁办法及条款；和当地政府、外国参加者或者合伙人建立相互信任的良好关系的前景如何？

这些都是我们海外经营的时候要充分考虑的，因为投资的可行性研究，不管是在国内经营，还是在海外经营都会遇到。但是往往我们在国内经营的时候，很多企业把可行性研究当作可比性研究，所以在开始时为不能列项发愁，而一旦列项了也发愁。跨国经营的时候所面临的问题更加复杂，所以应该在这些方面多问几个为什么。美国的多国企业，跨国经营时是非常谨慎的，一项可行性研究报告花的时间可能至少半年以上，而且整理出来的报告也相当厚。这对国内一些跨国经营企业来说值得借鉴和参考。

【自检】

结合你的工作实际，对投资的可行性做一个研究提纲。

考察项目 总则 市场前景调查 政府的法律规章调查 财政因素 原材料情况 通讯和交通情况 劳动力及其管理 厂房及设备情况 其它重要因素 总结性考虑 研究结果

5.国际化经营当中最高经营者的七个作用

国际化经营当中，最高经营者或者企业家应该发挥哪些作用？ 国际化经营当中最高经营者的七个作用: (1)最高的经营者应该有拍板的责任和权力 (2)对经营环境的分析 (3)国际化经营所占比重 (4)不同意见的协调统一 (5)基本战略及目标市场的选择问题 (6)经营方式的评估和选择 (7)内部组织机构的设计 (1)最高的经营者应该有拍板的责任和权力。 (2)对经营环境的分析

经营环境是否合适，是否进入这些国家，应该是最高经营者拍板决定的。现在对中国来说国际化经营的热点有很多，前一段时期是非洲，现在又开始兴起中南美国家，每个热点出现的时候，根据企业自身的核心竞争力和判断来考虑，哪个方面、哪个国家更加有利。

(3)国际化经营所占比重

在整个经营当中，你的国际化经营所占比重是25%还是30%？还是30%以上？这应该是一个定位问题，也是战略问题。在国际化经营当中，经营者应该在这个方面发挥作用。

(4)不同意见的协调统一

对于企业经营者来说，最难的常常是不同意见的协调统一。很多企业处理这个问题的时候，往往各打50大板。各打50大板在协调的时候有很多好处，但是协调以后，它的效果并不理想。因为经营者没有明确地提出自己的价值观念。北京一家企业在这方面做得非常好。该企业一直坚持用户第一、客户第一。有一天，一个客户突然打电话来投诉该企业不守信用——本来答应签合同以后，两三天就送货到门，但是两三天过去了，货还没有送到。当时部门经理听了以后非常气愤，找到销售部门询问为什么不能及时把东西送到顾客手里。这时运输科的同志说铁路车皮紧张，实在没办法。他们讨论半天也没有结果，最后不欢而散。运输科的同志感到不服，又写一封信给公司领导，希望领导能够理解他们的难处，希望企业内部的各个部门互相支持。一般情况下，领导看到这样的情况都会觉得各有各的道理，谈谈话，消除矛盾就完了。但是该企业的领导看完这封信后，马上就写了八个字——不求有理，但求有利。什么意思？就是企业内部不要互相争执是否有理，这对企业没有价值，企业最关心的能否赚钱，这是最关键的。所以，在协调统一不同意见时，应该有一个旗帜鲜明的价值观，那样才能更好地发挥经营者的作用。

【自检】

如果你是企业的领导，你在碰到不同意见的时候怎么处理？

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____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ (5)基本战略及目标市场的选择问题

在讲解界定市场的时候也提到过这个问题。从界定市场的具体措施来看，一共有好几个步骤，企业在研究国际化经营和选择目标市场时，也应按照这样的目标和思路踏踏实实去做。

(6)经营方式的评估和选择

经营方式有很多种，究竟选择哪一种，也需要经营者拍板。 (7)内部组织机构的设计

经营者还要审定基本的交易条件。比如，价格应该怎样定位？在遇到困难或情况发生变化的时候，价格是否变动？如何变动？这都属于基本的交易条件，都是经营者应该完成的使命。

6.国际经营调查的方法

国际化经营当中经营者如何更好地发挥作用？其中重要的一点是调查，并且调查的方法一定要科学、要实事求是。为了更好地完成调查，要达到四个方面的要求： 国际经营的调查和方法 (1)确定调查方针 (2)调查的实施 (3)调查结果的评估和分析 (4)调查总结 (1)确定调查方针

国际化经营当中的调查方针主要体现调查的目的、项目和组织问题。也就是说，它体现了整个国际化经营的调查计划，对整体上把握调查非常有意义，即你的目的是什么，那么你通过什么组织、通过什么项目来实施。

(2)调查的实施

调查实施主要是调查方法和调查机构的确认。调查方法和调查机构必须有人按照比较科学的方法来进行调查。

(3)调查结果的评估和分析

调查结果的评估和分析主要是对调查前提和条件的检验问题。国际化经营中，调查一些错综复杂的经营环境非常重要。如果调查前提错了，得出的结论很可能会截然不同。

有这么一个笑话，一份小报上登了一条消息，说现在中国女留学生到美国后，有一半嫁给了美国的教授。很多小报把它当成新闻纷纷转载，结果引起了国家高层人士的注意，于是委托中国使馆按照小报的内容调查。结果找到小报上所提的学校时，发现这个学校只有两个中国留学生，一个嫁给了美国教授。显然，小报的结论非常荒唐。那么，这里的关键是什么呢？是调查的前提。所以做统计分析时，一定要注意调查的前提。

(4)调查总结

调查总结主要是指调查方案的形成。做出了总结，有了结论，就应该提出一个切实可行的好建议。

7.确定基本的战略框架

在对国际经济环境调查清楚之后，就该确定进入的基本战略框架了。确定基本的战略框架，包括六个方面：

确定企业基本方针 营销可行性的研究 生产可行性的研究 战略替代方案研究 详细经营计划制定 企业最终投资决策

国际化经营的方式

国际化经营的经营方式首先是跟经营的国际化阶段联在一起的，即进入国际化经营的时候，应该考虑与企业本身的国际化阶段相适应，这里提出六种比较典型的方式，一个是出口，一个交钥匙工程，第

三个是许可，第四个是特许经营，第五个是合资企业，第六个是独资的子公司，这六种形式各有优缺点。

1.出口

出口是国际化经营的初级阶段，出口能够实现区位经济和经验曲线经济。比如，我们常说首都经济、珠江三角洲经济、长江三角洲经济，它们都体现了区位经济的特点。随着经验的不断积累和丰富，成本会下降，经验曲线经济也就显示出来了。

出口这种跨国经营形式的缺点主要是运输成本较高，贸易壁垒及当地销售待遇摩擦比较厉害，特别是贸易壁垒。

2.交钥匙工程

交钥匙工程的优点和缺点非常明显。它的优点是在外国直接投资，使被投资国可以从工业基础上收到实际效益。所以中国开始改革开放的时候，基本上都采取了交钥匙工程的方式引进成套设备和生产线。缺点是培养了高效率的竞争对手，无法参与长期战略市场。为什么中国的彩电能够占领国内市场80%的份额，这是交钥匙工程这样的跨国经营所决定的。开始，法国为出口到中国很多生产线和设备而感到高兴，但是当中国自己的产业发展起来以后，他们又感到无法参与中国的长期战略市场。现在中国的企业到国外经营，如果出口生产线成套设备，恐怕也会遇到这种情况。

此外，还有许可、特许、合资企业、独资子公司，我们可以结合实际来考察。所以，在对各种进入方式进行选择的时候，首先应该考虑它们各自的优点和缺点，这一点非常重要。

【自检】

对比国际化经营六种进入方式的优缺点，你觉得国际化经营的时候应该怎样扬长避短？

进入方式 优点 缺点 你的结论 出口 交钥匙工程 许可 特许经营 合资企业 独资子公司

国际化经营的组织保障（上）

1.公司内部的支撑体系

国际化经营对于一个企业来说非常具有战略意义，公司应该有保障和支持体系。支持体系涉及公司的技术制造部门、劳务部门、法律顾问、财务经理、市场营销部门，企业的核心部门都应该成为公司跨国经营的支撑体系的重要组成部分。这就要求组织机构的设计更加合理。

组织机构设计、选择的时候主要考虑两个因素：海外销售所占的比重及产品和地区的多样化程度。比如说，产品和地区多样化程度比较低，那么海外的销售所占的比重也比较小，这时候你可以考虑建立一个出口业务部；如果产品地区的多样化程度提高了，海外销售所占的比重也就增加了，这时候你可以建立一个国际业务部；如果再提高，那么你可以建立一个全球或区域产品组织结构；如果产品和地区的多样化程度继续提高的话，那么应该建立全球的混合或者矩阵的组织结构，这时海外销售所占的比重一般都超过60%以上。

2.经营指南的制定

很多企业都有一个自己企业的详细介绍，但是很少看到经营指南。经营指南主要包括以下几个内容： (1)有关目标市场的信息。就是说，你的经营指南里面，特别是国家经营指南里面，应该包括有关目标市场的信息，还应该包括公司国际化经营过程中应该注意的事项；

(2)推进国际化经营方面的信息来源，参考文献和资料汇编等等。所以，公司确定经营指南的时候，它的信息来源应该是注意的事项，包括价格的发展取向等等。有了这样的经营指南，对企业进行国际化经营是非常有帮助的。

3.经营人才的选择

经营人才的选择主要有三方面的要求，第一个是技术问题、经营能力等业务方面的能力；第二是逻辑思考能力、交谈能力和领导能力；第三个是包括语言能力的国际适应能力。具体来说，主要有以下几个方面：

（1）基础素质要求

基础素质要求主要体现在三个方面：

首先是理论方面。要知道什么是国际化经营，应具有国际营销的基础，能用英文的财务和会计报表，掌握人事劳务方面的法律要点，知道《公司法》、《交易法》、《合同法》、《公证交易法》、《税法》，具有汇率国际金融方面的基础，了解国际经济，具有贸易实务、商业英语知识。国际化经营人才，不一定在这个方面很专业，但是都要懂一点，知识面要宽一点，在理论方面应该是杂家。那么有了这些知识以后，在国际化经营当中才能灵活自如。

其次是事务方面的要求。主要有这么几个方面：有策划和推进能力，懂得决算和资金运作，掌握财务分析要点、人事管理要点、劳动合同要点、国际合同事务、公司的文书写作，具有召开股东大会的能力。

再次是综合方面的要求。综合方面的要求体现在确定公司国际化经营战略的能力。在国际战略中，需要确定当地法人经营目的及作用能力，理解当地法人的基本计划和各种关键合同，把握当地法人的财务状况，认识当地法人组织控制系统，了解和产品有关的技术成本工程，了解当地技术方面的实力等等。

(2)定位方面的要求

定位方面的要求，比如领导定位，要求有逻辑思维能力、交流和说服表现能力及异文化的适应能力。特别是异文化的适应能力，这决定着你在不同的文化背景下能不能发挥你应该有的作用。

(3)适应环境要求

适应环境要求有这么几个方面：首先要适应当地的经营管理；其次是法律、法规；再次是经营风俗和社会制度；最后是文化和宗教。也就是说，对跨国经营人才有层次上的要求，第一个是懂得经营管理，然后要懂得法律法规，懂得经营的风土人情，最后还得懂得文化和宗教。

需要强调一下，这里所说的人才是一个比较全面的定义。但是真正的人才应该有自己的特长，应该扬长避短。

【自检】

通过对经营人才的选择和培养方面的了解，考查一下你自己需要如何扬长补短？ 考查项目 理论方面的要求 基础素质要求 实务方面的要求 综合方面的要求 逻辑思维能力 定位要求 交流、说服能力 异文化适应能力 适应当地经营管理 法律、法规 适应环境能力 经营风俗、社会制度 文化、宗教 你的情况 如何改进

4.分公司和子公司的区别与联系

子公司和分公司的设立要求不一样。分公司的设立是不复杂的，但必须得到当地国政府的批准。子公司必须依当地国的公司法设立，但是不用当地的政府批准。

母公司对分公司有完全的控制权；子公司是独立法人，母公司的控制是比较难的。 分公司基本经营权来自母公司，母公司对分公司负法律责任。

分公司亏损从母公司盈利中扣除，分公司盈利，退出母公司的时候，不需要缴纳预扣税。子公司亏损不得从母公司营利中扣除，股息派给母公司的时候，缴纳预扣税，享有免税待遇。

在天然资源的开发上，分公司享有一定的税收上的待遇，但是子公司不享受这个待遇。

5.子公司的管理

(1)经营战略：经营战略有三个方面，中长期经营计划、年度计划和修改章程部分。应该说母公司和子公司一起磋商中长期经营计划。而年度计划子公司有自己的安排，有自主权。修改章程，母公司和子公司一起决定。

(2)人事方面：董事人士由母公司和子公司一起决定；聘用或解雇经理以下人员时，子公司有自主权；工作待遇由母公司和子公司一起磋商；个别员工的变动，子公司也有权力。

(3)财务方面：预算和结算是子公司和母公司一起确定的；资金筹集，短期的流动资金由子公司自己考虑；中长期的设备资金是母公司和子公司一起考虑的；子公司有权运用资金；在设备投资、增资和减资及债务保证方面，公司和母公司一起研究确定；特别是债务保证，不单单是子公司自己的事，所以应该及时跟母公司沟通，取得母公司的同意和支持。

(4)组织方面：主要是增设组织，改革组织。增设组织和改革组织相当于子公司产业，子公司可以自己做决定。

(5)市场营销方面：新产品的开发，新的战略伙伴的选定由母公司和子公司一起研究确定。

(6)广告宣传方面：商标产品由母公司和子公司的一起享用，但是非商标产品、折扣等经营方针可由子公司自行决定。这里要注意的是，商标不仅是子公司的，也是母公司的，所以商标的广告宣传，应该是子公司和母公司协同进行。

(7)其它方面：消费者的环境对策、环境保护这一方面应该由母公司和子公司一起研究决定；没有报酬的支援活动，子公司可以自己处理；还有一些经济界的重大活动、联谊活动，由母公司和子公司一起研究决定。

6.母子公司的管理和控制模式 (1)资本控制型

资本控制型的主要使用范围是综合性集团或者多元化经营的集团。这时候，利润中心应该是子公司，如果遇到困难、矛盾和冲突，主要通过股东会和董事会来解决。这时风险承担应该是子公司的，那么组织的负债程度是中等的，命令程度是比较弱的。

(2)行政控制型

行政控制型主要适合于产业性的集团和集中化经营的集团。它的利润中心是母公司，解决问题的方法不像资本控制型那样通过股东或董事会来确定，而是通过行政命令来解决。所以它的管理层次是最多的，管理跨度也是最大的。

(3)参与控制型

参与控制型主要适用于高技术集团。对子公司的能动性或技术较为依赖的时候，才参与控制。这时的利润中心是子公司，解决冲突的方法是通过股东会或董事会。目标制定由母公司与子公司一起进行，这一点跟资本控制型有所不同。此外，参与控制型的环境适应性比较强。

(4)平台控制型

平台控制型主要的适用范围是跨地区性集团的营销网络建设部分。它的利润中心是母公司，通过相互间的协调来解决冲突，其适应环境程度中等。

这四种模式各有特点，不能说哪个好哪个差。究竟选择什么样的控制模式，主要根据企业的情况来考虑。如果是一个综合性的集团或者多元化集团，最好采取资本控制型;如果是高科技企业集团，那么最好采取参与控制型。

7.跨国经营当中企业组织的设计

(1)向传统企业组织的挑战，首先应该看到现在我们面临的是一个变革的时代。现在，大家都在说迎接知识经济的到来，或者网络经济的到来。那么知识经济、网络经济或信息经济，最大的变革在于什

么呢？是人本身的变革。那么组织变革的原因，就是为了适应人的变化。人的变化是人的综合素质的提高，所以组织要发挥人的作用，或者更好地发挥人在企业经营过程当中的作用，其组织设计就应该与人本身的变革相适应。

(2)最新的组织，最新的经营战略。现在最新的竞争战略命题跟过去不一样，如竞争的因素，过去讲产品质量，现在则提出时间和速度。在这个方面，很多企业也下了很大功夫，特别是很多企业已经认识到，企业发展过程当中，如果抓不住时间、赶不上速度，就很难发挥竞争优势，所以我们强调应该有一个新的竞争战略来考虑组织的设计问题。

★国际化经营的组织保障一共包括17个方面的问题，本讲对其中的7个问题进行了分析，其余的10个问题将在第三讲及第四讲中阐述。

【心得体会】

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