管理的概念：就是在特定环境下，对组织资源进行计划、组织、人员配备、领导和控制，以一定的效率和效果实现组织预期目标的过程。
管理的性质：1、管理的二重性，自然属性和社会属性。2、管理的科学性和艺术性。 管理的职能：计划职能或工作、组织职能或工作、领导职能或工作、控制职能或工作。 二、管理思想的发展及其演变 管理理论发展的历史演变： 时间 远古-20世纪初 20世纪初-30年代 管理阶段 传统管理阶段 科学管理阶段 （古典管理阶段） 行为科学阶段 （新古典管理阶段） 现代管理阶段 管理理论（学派） 管理思想萌芽、早期传统管理 泰勒的科学管理理论 法约尔的一般管理理论 韦伯的行政组织理论 人际关系学说 行为科学学说 管理理论的丛林 （社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派） 波特的竞争战略 圣吉的学习型组织理论 哈默与钱皮的企业再造理论 20世纪30年代-60年代 20世纪60年代-80年代 20世纪80年代至今 当代管理阶段 现代管理理论的发展趋势：管理化的国际视野、科学管理与信息化管理相结合、依法治企和以德治企相结合、实体管理与开放式虚拟管理融合发展、变革和创新成为企业永恒的主题。 三、中国传统管理思想
中国传统管理思想的主要流派及其特点：1、儒家管理思想：基本精神是以“人”为中心，讲“以政为德”，讲“忠恕之道”，讲“正己正人”，主张“仁政”“贤能政治”，以及“重民”“和为贵”“仁义”等。2、道家管理思想，基本精神是以“道”为中心，讲“无为政治”，讲“弱者道之用”，讲“天地相合”。3、法家管理思想，以“法”为中心，韩非提出了法、术、势三者结合的法治理论。 中国传统管理思想的现代运用： 四、管理者的层次和基本技能
管理者的层次分类：高层管理者、中层管理者、基层管理者 管理者的基本技能：技术技能、人际技能、概念技能 五、管理与环境
管理环境的概念和构成：组织环境是指存在于一个组织内部和外部影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。管理环境构成包括三个方面，一方面是一般管理环境的因素（政治法律环境、经济环境、科学技术环境、人口环境、社会文化环境、自然环境）；一方面是具体环境因素（资源供应商、顾客、竞争者、政府主管部门和社会特殊利益群体(压力群体)）；一方面是组织的内部环境（组织文化、组织的经营条件、）
信息技术的发展对管理的影响：信息技术的出现，改变了组织的管理方式（计算机化管理），改变了消费者的购买方式（网上购物与电子商务）。 六、计划的基础知识
计划的概念：作为动词理解，计划是指计划管理工作，包括确定未来目标、分解目标、为实现目标预先进行的行动安排与进度规定，以及行动结果的控制等活动。作为名词理解，计划是指实施计划管理工作的书面文件，即用文字和指标等形式所表述的组织在未来一定时期内
的目标与行动内容安排的管理文件。 计划的内容：（5W1H）1、合理配置组织的那些资源（做什么） 2、要确定宗旨、目标及实现的可能性（为什么做） 3、做到职责明确（谁去做） 4、了解计划实施的环境（在什么地方做） 5、计划的进度、做到合理配置组织资源（何时做） 6、如何将人力、物力、财力放置到不同部门（怎样做）。 计划工作的性质：计划工作就是一座桥梁，它把人们所处的此岸和人们要去的彼岸连接起来，给组织提供了通向未来目标的明确道路，是组织、领导和控制等一系列管理活动的基础。 计划工作的目的和意义：指明方向、预测变化、减少浪费、便于控制 七、计划工作的程序和方法、
计划工作的步骤：1、估计机会2、确定目标3、收集资料，确定计划的基本前提条件 4、拟定可供选择的方案5、评估各种方案6、选择方案 7、制定派生计划 8、编制预算
计划的方法：滚动计划法、目标管理法、PDCA（计划、执行、检查、处理首字母）循环管理法、网络计划技术法、线性规划法 现代计划技术： 八、目标管理
目标管理的内涵： 目标管理的过程： 九、决策的内涵和模式 决策的概念：狭义的决策是指从两个或两个以上的备选方案中做出选择，是决策者的拍板定案。广义的决策则是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程，是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
决策的类型：1、按决策范围分类，可分为战略决策、战术决策和业务决策。2、按决策问题的重复程度分类，可分为程序化决策和非程序化决策。3、按决策面临的风险程度分类，可分为确定性决策、风险型决策和不确定型决策。4、按决策人数分类，可分为集体决策和个体决策。5、按决策起点分类，可分为初始决策和追踪决策。 决策的模式：
十、组织的概念与特征
组织的概念：是以目的为导向的社会实体，它具有特定结构化的活动系统。是在一定的环境中，为实现某种共同的目标，按照一定的结构形式、活动规律结合起来的，具有特定功能的开放系统。简单来说：组织是两个以上的人、目标和特定的人际关系构成的群体。 组织的特征：
十二、组织设计的基本要素
组织设计的任务：是设计清晰地组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，绘制组织结构图并编制职务说明书。 组织设计的内容： 集权与分权：
管理幅度与管理层次：管理幅度是指组织中上级主管能够直接有效的进行指挥和领导下属的数量。由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。组织层级和管理幅度的关系决定了良好总基本的组织结构形态，扁平式组织结构形态和锥形组织结构形态。 十三、领导的概念与本质
领导的概念：是指领导者在一定的环境下，运用职位权力和个人影响力，通过影响和激励下属实现组织既定目标的行为过程。
领导的权力和影响力：影响力分为五种，合法权、奖励权、强制权、专长权、人格权。领导
者的影响力必须有一定的权力做基础，领导者的权力主要来源于两个方面，一是职位权力，这种权力是上级和组织赋予的，并有=由法律、制度明文规定的属于正式的权力，职权随着职位的变化而变化，职位权力包括法定权、奖赏权、强制权，人们常常迫于压力和习惯不得不服从这种职位权力。二是个人权力，是由于领导者自身的某种特殊条件和才能所决定的，包括专长和个人影响权。这种权力不会随着职位消失而消失，所产生的影响力是长远的， 十四、代表性的领导理论
领导特质理论：这一理论的出发点是，领导效率的高低取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。
领导行为理论：该理论认为，领导的作用是通过领导者的特定行为表现出来的，该理论着重考察领导者的行为对其下属的影响，找出领导行为中的哪些因素影响着下属的行为和集体的工作成效。 管理方格理论：认为管理应归结为对工作和人的关心两大方面，并设计出一张九等分的方格图来分析不同的领导行为方式。
领导权变理论：基本观点是领导行为的有效性，既不取决于领导者个人的特性、才能，也不取决于某种固定不变的领导行为模式，二是取决于领导者所处的具体情境。 领导生命周期理论：该理论认为，“高工作、高关系”的领导不一定经常有效，同样，“低工作、低关系”的领导也不一定经常无效。关键是要看下属的成熟度如何。它在分析领导行为模式的基础上，发现在工作行为、关系行为和成熟度之间存在着非线性关系。 十五、激励的内涵
激励的概念：它是指为了特定目的面对人们的内在需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们行为的过程。 激励的特点：
激励的一般模式：
十六、代表性的激励理论
马斯洛的需要层次理论：马斯洛认为，，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切；只有前面的需要得到充分满足后，后面的需要能显示出其激励作用。分为五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
赫茨伯格的双因素理论：也叫激励-保健理论，提出影响人们行为的因素主要是两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等，激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，主要包括：对工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由于良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感。 弗罗姆的期望理论：该理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，人们才会采取特定的行动，期望理论的基础时自我利益，它认为每个员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的关键是正确识别个人目标和判断三种联,即努力与绩效的联系，绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。 亚当斯的公平理论：也称社会比较理论，这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。组织中的员工不仅关心从自己工作努力中所获得的的绝对报酬，而且还关心自己报酬与他人报酬的关系。 斯金纳的强化理论：该理论认为，人的行为是受其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱甚至消失。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型。
激励理论的最新发展： 十七、沟通的内涵
沟通的概念：是指信息在两个或两个以上的人群中进行传递或交换的过程。
沟通的类型：一是按沟通的组织系统分类，分为正式沟通和非正式沟通。二是按沟通所借用的媒介不同分类，可分为语言沟通和非语言沟通。三是按沟通是否反馈分类，可分为单向沟通和双向沟通。四是按沟通渠道所形成的的沟通网络分类，分为正式渠道和非正式渠道。 沟通的原则：
十八、沟通的过程和方式
沟通的过程：是指信息的发送者与接受者之间传递信息的过程。
沟通障碍：一是个人因素，主要包括两大类，一类是信息接收者有选择的接受信息，另一类是信息发送者和接受者在沟通技巧.
沟通障碍的克服：要克服沟通障碍，实现有效的沟通，管理者要灵活运用沟通的方法，同时还需要不断的提高沟通技巧。沟通的方法包括发布指示、会议制度、个别交谈等。沟通的技巧包括诚恳正直、相互信任、从他人的立场看问题、学会聆听、做到言出必行、缩短信息传递链、灵活运用正式渠道和非正式渠道、重视平行沟通。 沟通的方式：
十九、自我沟通、人际沟通与组织沟通 自我沟通的概念、目的、方法： 人际沟通的障碍及应对措施： 组织沟通的概念、类型：
组织沟通的主要障碍及应对措施： 二十、控制的概念和意义 控制的概念：控制就是用预定的标准来检查组织中各项工作的进展情况，看其是否与计划相符，是否与下达的指示和既定原则相符，及时发现差距和存在的问题，采取矫正措施，是工作按原定计划进行，或适当调整计划，使之符合客观实际的管理活动。 控制的意义：
二十一、控制的类型
预防性控制和更正性控制：
事前、事中与事后控制：根据时机、对象和目标不同，可分为事前控制（前馈控制）、事中控制（现场控制）、事后控制（反馈控制），事前控制是一种预先控制，是预防式的，它作用于计划执行过程的输入环节上，而非控制行动的结果。其工作重点是在问题发生之前采取管理行动，以防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。事中控制是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法，监督基层员工的实际工作，在发现问题时及时纠正。事后控制的目的是防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生。事后控制将注意力集中于组织活动的历史结果方面，其控制作用发生在行动之后。总之，这三种控制的控制目标和重点各不相同，前馈控制重在资源，现场控制重在过程，反馈控制重在管理活动的结果。 直接控制和间接控制：根据手段不同可分为直接控制和间接控制。间接控制的重点是对工作业绩的事后评价，通过评价信息的反馈和奖惩实施控制。直接控制的特点是通过培训等形式，着力提高主管人员的素质和责任感，并在控制过程中实行自我控制，直接控制将操作者与控制着合二为一，减少中间环节，提高效率，又体现了对人的信任和尊重。因此既有利于节约组织资源，又有利于提高员工的积极性和主动性，促进员工技能的不断进步。 二十二、控制工作过程
制定标准：标准的设立应当具有权威性和可操作性，常用的制定标准的方法有以下三种：统计方法、经验估算法、工作分析法。
衡量实际工作绩效：1、信息收集的要求：及时性、可靠性、信息完整性、适用性。2、衡量实际情况的常用方法：个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告。
识别和分析偏差：1、进行差异分析，差异分析试讲标准与工作绩效结果进行对比，确定实际工作绩效与标准之间是否存在偏差、偏差的大小和方向，为进一步采取管理行动提供证据。2、确定纠偏措施的实施对象。在纠偏过程中，需要纠正的可能不仅是企业的实际活动，也可能是指导这些活动的计划或事先确定的衡量这些活动的标准。3、选择适当的纠偏措施。 纠正偏差：具体的纠偏措施有两种，一是立即执行的临时性应急措施，另一种是永久性的根治措施。纠偏措施的选择和实施过程中要注意的问题，一是使纠偏方案双重优化。二是充分考虑原先计划实施的影响。三是注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。 二十三、影响控制有效性的因素
有效控制的特征：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制。 影响控制的权变因素：
十一、组织结构的基本类型 组织结构特点及其利弊： 组织形式 特点 优点 缺点 直线制组织结构 没有管理职能部门，企（适用于技术较为业依照由上到下的权力简单、业务单纯、组划分实施指挥 织规模较小的企业） 职能制组织结构 (适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要专门知识的企业管理组织) 直线-职能制组织结构 在组织中设置若干职能专业化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内都有权向下发布命令和指示 以直线制为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门从事专业管理 事业部一般按产品或地区划分，具有独立的产品或市场，拥有足够的权力，能自主经营，并实行独立核算、自负盈亏。 既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统 临时性组织 组织结构简单、权没有专业管理分工，责分明、指挥统一、无法集中精力研究企工作效率高 业的重大战略问题 能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作 既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸收了职能制发挥专业管理职能的长处 保持企业管理的灵活性和适应性，发挥事业部的主动性和积极性。 多头领导，极大的违背了统一指挥原则。 部门目标不易统一，易产生不协调和矛盾，由于分工较细，因而反应较慢，不易迅速适应新情况 不能有效利用企业的全部资源，管理费用增加，对一级管理人员的素质要求较高。 事业部制组织结构 矩阵式组织结构 （适用于创新性任务较多，生产经营复杂多变的组织） 动态网络型组织 有利于加强各部门之间的配合和有效交流，加强组织的整体性。 组织结构具有更大色灵活性和柔性 会造成多头领导 可控性太差
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