解读卓越亚马逊的物流管理逻辑

[日期：2010-10-23]

来源：邮苑之声 作者：

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摘要： 卓越亚马逊提倡一种从客户体验出发，而非单纯从成本出发的业务流程优化理念，这种理念和实践为客户提供了更方便、快捷的服务体验，也为企业赢得了新的竞争优势。

当企业流程的设计或变革，不是仅从成本控制或方便管理的角度引发，而是以消费者体验为指针时，它将实现从消费者体验的正向累积到提升企业竞争力、降低成本的有效循环。卓越亚马逊便意识到了这一道理，建立了一套基于消费者需求又富有竞争力的物流体系。

一般情况下，公司的流程设计及完善是一个以某种价值主张为目标的动态过程，而很多时候，这种目标往往被大部分公司定义为管理的便捷和成本的降低。当企业从完善内部管理或降低竞争成本需要出发而进行所谓的变革或者流程再造时，客户体验被摆在一个可有可无的位置。很显然，这种从内而外的变革是否能获得客户的认同，并不能确定，其变革成果的有效性势必大打折扣。

卓越亚马逊提倡一种从客户体验出发，而非单纯从成本出发的业务流程优化理念，这种理念和实践为客户提供了更方便、快捷的服务体验，也为企业赢得了新的竞争优势。

挖掘客户真实而紧迫的需求

消费者对于网上购物最关心的是什么？卓越亚马逊曾做过这样的调查，调查结果是：第一，上网能否选购到需要的商品，即网站产品的丰富性；第二，所需商品的价格是否合适；第三，能否快速准确，或是适时地将货物收到，也就是网站物流配送系统是否畅通。

在产品品类趋同、价格相近的今天，对于能够“服务上门”的电子商务而言，能够提供便宜一两毛钱的产品对于消费者的吸引已逐渐减小，而能否及时获取商品对于消费者则更具吸引力。

卓越亚马逊的前身卓越网成立于 1999年，由金山软件公司投资，主要提供线上软件下载服务。2000年5月，卓越网从金山分拆，转型涉足电子商务领域，主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品。

当时，人们对于电子商务的认识，还只是一个离自己不远不近的新鲜玩意。与其说它是一种新型的购物方式，不如说它是一个“省不了多少事”的购物渠道，只不过这条渠道稍微时髦一些。因而，当时“电子商务”的内涵也还只是一个商务电子化。伴随着中国互联网的起落，对于互联网的盈利模式，人们开始有了更深的探讨，电子商务也不例外，开始由小众时髦的“商务电子”逐渐转变为务实盈利的“电子商务”。

早期的电子商务公司的购物流程大都是：商品展示（消费者下订单）——支付——进货——仓库中转——送货（消费者手中）。这样，无论是卓越还是其他公司都必须解决，货物如何在消费者面前展现、消费者如何下订单、货款如何支付、货物如何送到消费者手中等问题。基于网络平台的电子商务对于信息流（展示产品、订单流程）的解决驾轻就熟，而支付手段及物流配送，尤其在信用卡还未发展、物流环境还不完善的消费市场，这两个问题该如何解决？尤其是支

付手段的解决更为重要，毕竟那时消费者对于看不见摸不着的电子商务充满了怀疑。

中国第一家电子商务公司 8848，采用银行转账、款到付货的支付方式，这无疑会影响消费者购物的热情，延长原本就不快的消费者等待时间。同期成立的e国百姓生活网，首先找到消费者的疑虑——对电子商务的不信任和收货等待时间过长，之后以此为出发点，在收费模式上做了颠覆性的改变——由传统的款到付货改为货到付款。卓越也因此而深受启发，采用货到付款的支付方式，尽可能多地将对电子商务公司信任度低或是怕麻烦的消费者网罗进来。它还将消费者购物的流程缩减为：展示（消费者下订单）——进货——仓库中转——送货（消费者手中，同时支付）四个步骤。虽然货到付款的支付方式并非由卓越网第一个使用，但这给了卓越亚马逊一个从消费者角度出发，来发掘自身问题的思路，为今天以提高客户体验为新发展战略的思路找到了一个起点。

在支付问题逐步得到解决后，“能否快速而准确地获得商品”就成为最影响消费者购物体验的最迫切问题。2004年，卓越网被全球最大的网上零售商亚马逊收购，解决了卓越的资金问题。在亚马逊的帮助下卓越着手开始构建一个完备通畅的物流管理体系。 基于体验的物流体系

一般来说，消费者和局外人所看到的电子商务公司，通常只是“电子”部分，即网站展现给人们的一部分，而在卓越亚马逊董事长王汉华看来，这一部分其实只占全部工作的30%，只包括界面是否清晰、分类是否明了等环节，而剩余70%包含着物流、配送等消费者看不见的部分，其实才是电子商务公司工作的重心，而这也正是卓越亚马逊工作的重中之重。

卓越亚马逊秉承了亚马逊的一个原则：你做任何决策的时候，都要首先从消费者的角度去考虑，然后从消费者的需求出发倒推企业内部的流程。在现阶段，消费者最关注的是物流配送的及时、准确、便捷。由此，卓越亚马逊也倒推回去改革企业的内部流程，从消费者体验出发重构物流体系。

在流程再造之前，卓越亚马逊产品摆放的标准是按产品分类、外形、购买频率等特性，将货品固定在某处，即通常所说的档案化管理。但现在，消费者需求的改变对其仓库利用率提出了更高需求。为了更快、更有效地满足消费者的配送需求，卓越亚马逊聘请专业公司对库房结构进行了重新设计。新思路改变了档案式的管理方法，而借助信息系统，以存放方便、节约空间为原则改变了库存轨道，以内部通道的流畅性为考量指标。

以一个绒毛玩具为例，在产品入库时，库房管理员首先找到存放母婴产品的区域，但不必固定到某一个货架，而是可找一个空档（譬如在婴儿车之间）将其摆放好，并用电子枪将其位置上的编码扫描。当有消费者选购一本幼儿画报和一个绒毛玩具时，配货员从一个入口进入，输入其想要的货品代码，计算机就会自动帮他找出一条最优的道路，带他找到幼儿画报和那个存放在婴儿车空挡间的绒毛玩具。这样的改变，大大节约了库房空间，更重要的是，最快地满足了消费者的需求。

自建物流中心也是卓越亚马逊一个基于消费者需求和体验出发的“非常规”举措。卓越亚马逊认为，这种直接物流分配模式对于B2C网站来说，虽然可

能意味着增加成本，但对于全程掌控消费者的体验来说却至关重要，由于购物没有地域限制是电子商务的一个重要竞争力，因此如何打破消费者网络购物的地域局限便是这类公司必须思考的问题。卓越亚马逊在继北京之后又分别在上海（后迁至苏州）、广州建立了仓库，这样的布局不仅满足了业务量较高的当地消费者的需求，更关键的是，有利于卓越亚马逊对全国市场的覆盖、布局与协调。目前，卓越亚马逊已完成了对全国一、二、三级30多个城市的覆盖，三地仓库的建立大大缩短了配送时间和配送成本。

自建配送队伍也是卓越亚马逊的一个不同于其他电子商务公司的举措。随着卓越亚马逊业务量的增加，以及消费者对配送速度更高的要求，如果说三级城市消费者对三五天的送货周期还可以接受的话，那么在北京、上海、广州等一线城市，消费者往往要求当天订货当天送到。譬如一本畅销书，能够先睹为快总是令人兴奋的。在电子商务发展初期，很难有第三方物流能够高质量地满足这种大量而快速的配送要求。消费者有需求，但第三方做不到，怎么办？卓越亚马逊就自己来做。2002年，它成立了世纪卓越快递公司，开始自建配送队伍，最终，也保证了对整个配送过程的质量控制。

同时，卓越亚马逊还不断根据形势，对仓库容量进行扩充。2006年11月和2007年5月，卓越亚马逊分别对广州和苏州的仓库进行了扩容，扩容后广州仓库总面积达11000平方米，苏州仓库总面积22，000平方米。扩容后，卓越网提供的货品品种也因此增加了数十倍，从最初的上万种发展为现在的以百万计，卓越亚马逊在品种上又一次大大丰富了消费者的选择。 扩容仓库、加大库存给企业带来的最直接的影响是加大了库存成本压力，但是，从消费者体验的角度看，却可为顾客提供更丰富的选择和更快捷的服务。卓越亚马逊认为，企业承担一定的成本压力与管理风险而去尽量满足消费者需求，在教育和培养市场阶段，是值得的。 以消费者满意度为考评指标

如今，卓越亚马逊的配送能力已基本满足了北京、上海、广州、天津四个城市的要求，业务量大时它还会将部分配送外包。在其他城市，卓越亚马逊则采用与第三方配送公司合作的模式。虽然现在还未出现一家能够覆盖全国的物流公司，但卓越亚马逊通过与各地第三方物流公司合作，也实现了将分散在全国的配送公司整合起来、变成卓越亚马逊一个整体物流系统的目标。而与此同时，对于散布在各地配送公司的筛选和考评，也成为卓越亚马逊工作的一个关键环节之一。同样，在这方面，卓越亚马逊也是以客户感受为主要出发点和参考标准。到达率、准时率、投诉率、损坏率等，都是卓越考评合作伙伴的重要指标。 卓越亚马逊在对第三方物流公司的管理方面，包括对物流供应商的选择、财务管理、质量管理等，以及实现订单分拆等新业务要求时，均采取了以消费者满意度为考评指标。这样做的意义在于，一方面企业实现了对消费者体验和需求的即时掌控和跟踪服务，另一方面，也有利于最大限度在满足消费者体验的同时有效地控制成本、提高运营管理效率。

比如，卓越亚马逊在选择第三方物流方时，就首先根据地区经济发展状况和订单量来选择在不同地区合作的第三方物流方的数量；同时，在确定合作方后，又根据地区差异确定绩效考核的具体标准，比如对经济落后地的合作方，更

重视考核物品的损坏程度；对发达地区，如北京的合作方，则关注考核消费者更在意的快速和准时指标。

在财务管理，如货到付款方面，卓越亚马逊首先与物流合作方制定了一个协议，主要是基于发单量的定期资金返回比例；此外，在质量控制方面，卓越亚马逊还确定了一个平均损坏产生率，即在确保了消费者从卓越亚马逊网站下单、库房打印、包装过程中质量保证的前提下，再重点监控物流商和当地物流配送公司的配送质量。比如，如果消费者预订了一单从北京送往成都的货物，订单损坏发生在从北京到成都的铁路运输环节中，则责任由这一运输环节的物流商承担，但如果是发生在当地城市（成都）配送公司送至消费者的过程中，则由当地该公司承担。

2006年4月，卓越亚马逊推出了“订单拆分服务”，即消费者可一次购齐所需商品（包括预售和缺货商品），并可自由选择“用最快方式拆分订单发货”的功能。之前，假设消费者想购买一本缺货的图书和一张有货的CD，他只有两个选择：要么这次他只买一张CD，等图书到货时再次购买（他得始终记得这本书）；要么他只能一次购买，等到图书到货一并送来。但订单拆分功能的推出，使该消费者有了新的选择，他可以一次购买这本图书和CD并选择分拆送货，也就是说，他在收到CD后，再次收到图书。

实现订单分拆，对信息系统来说没有太大困难，但对物流体系的考验却很大，卓越亚马逊必须准确知道自己的货物存放地点，以及怎样分拆最优。在解决后一问题上，卓越亚马逊实行了以消费者期望值为判断标准的方法，即由消费者自己决定，是分拆还是集齐配送。由于并非所有消费者都愿意等待，因此这种决定方式不仅避免了过去单一的配送模式，大大提高了顾客满意度，也为企业带来了方便。

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