华为公司成功关键因素分析论文范文

【摘要】：

在竞争日趋激烈、复杂多变的市场环境中，很多企业面临着自己的竞争优势逐渐弱化乃至丧失的危险。如何使企业基业长青，借鉴深圳华为技术有限公司（以下简称“华为”）20多年来成功的多方面影响因素，尤其是领导者和企业文化被视为华为制胜法宝的关键因素之一，基于此，本文以个人实际工作经历和信息综述，结合华为在过去的实践历程、变革流程、管理体系的实例分析，探讨对企业成功关键因素分析影响，希望能给成长中的中国企业一些更深远的启发。

【关键词】：华为、成功、领导者、企业文化

【正文】： 一、 公司介绍： （一）关于华为

华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮

助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

华为曾有“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）之称的四个中国IT行业的领头羊之一，在任正非的带领下，从1988年创业初期的注册资金24000元，14名员工到复杂的经济形势下的2009年，华为依然实现了稳健增长。销售收入达到了1491亿人民币（218亿美元），同比增长19%。伴随着华为全球市场的稳健发展，市场规模效应已逐渐显现，盈利能力持续提升。2009年，营

业利润率为14.1%，净利润达到183亿人民币（27亿美元）。 （二）华为近5年财务概要 （注1：数据来源华为2009年年报）

（三）华为公司治理

华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。截止2009年12月31日, 华为控股的股东

及出资比例如下：

华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定

基础。

（四）华为公司战略

基于客户需求驱动，华为逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内，端到端的综合优势，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商进行改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总的拥有成本(Cost)，实现商业成

功。

（五）华为发展历程

从1988年到2009年，华为短短二十几年的发展，其在技术力量、管理水平、营业额诸方面都是呈几何式地增长与提升，这不得不引起人们注意，不得不令人关注剖析这家企业的成长轨迹。

二、华为公司成功的关键因素

（一）领导者

任正非，男，1944年出生于贵州省，祖籍浙江省，肄业于重庆建筑工程学院（现并入重庆大学），中学毕业后在重庆建筑工程学院暖通专业学习。毕业后参军从事军事科技研发，1978年从部队转业，1982年从四川某部队转业到深圳后，在南油工作两年，其后开过电子公司。1988

年以仅2.4万元资金注册深圳华为技术有限公司，现任公司首席执行官（CEO）。 理解华为领导者，才能真正理解华为走向世界级企业的历程。创业二十多年来，从公司战略到企业文化；从商业模式到业务流程；从管理制度到员工队伍，华为都发生着巨大的变化。这些变化是极其痛苦的，有些甚至是以血流满面和断筋折骨为表现方式的。这段变革历程，在带来今天巨大成就的同时，也让华为付出了重大代价甚至是无法挽回的损失。而所有的这些或伟大或平

凡的脚步，都源于一个人的推动，他就是华为唯一的领袖——任正非。

创办华为时，任正非已经43岁，毫无疑问，这个年龄的人性格和价值观都已固化，具备了成熟的理解、判断能力。这是大多数第一代民营企业家的共同特征。任正非作为成长于20世纪80年代而后继而成为中国最有出息的企业家，遭遇中国社会的数次大变革，始终在经济和政治的缝隙动荡间游刃有余，铸就大业。他极具才学韬略，精力旺盛，见识过人。他驾驭华为二十多年，时而衔枚疾进，时而蓄势待发，国内独步江湖，国外与“狼”共舞。现年66岁的任正非显示出惊人的企业家才能，华为已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。华为成功很大程度在于任正非对中国社会特殊时期的领悟

力、人际关系、眼光和某些个性特质。

在美国《时代周刊》评选出的2005年度“全球100名最具影响力的人物榜”上，这位低调的华为总裁榜上有名。但一如既往地又要使主办单位小小的尴尬一下，他不会出席颁奖大会。任正非对他的员工讲：“我在技术上、管理上、财务上基本是个半明白人，处在边学习、边实践的状态。因此，他必须，也只有谦虚地团结一群人，发挥集体管理的作用去推动企业的发展。我是一个普通的人，即使有一点影响力，也仅仅在华为内部。”，“对外界和媒体的各种议论大家不要太在乎，还是好好地努力工作。我也一样，也不会背上包袱的，也会像您们一样活泼、轻松、记性不好的，还会继续为公司的未来而努力工作的。”（注2：引自任正非被《时代周刊》评为“2005年度全球

最具影响力的100人”时的内部讲话）

企业领导者在现代企业的生产经营活动中处于中心地位。是企业的掌门人、是企业的舵手、是企业的灵魂，他们的智慧、性格以及好恶都会影响企业的决策和发展。任正非无疑是华为成功的最重要因素。任正非有非常鲜明的个性，雄才大略，目光深远，深谋远虑，处事低调，不喜张扬，以治国之才治企，在他带领下华为在通讯市场上摧城拔寨，研发出一项又一项新的产品和技术，从国际电信大公司的手中抢单，结网式地搜寻人才，并将所有的员工培养成极具攻击性、忧

患意识和团队精神的“华为狼”。

（二）企业文化

华为的成功离不开华为优秀的企业文化，正如任正非所言：“物质资源是有限的，早晚有一天会枯竭，唯有文化是生生不息的。”艰苦奋斗、自我批判、低调务实、时时刻刻的危机意识是华为文化的四大灵魂，而爱祖国、爱人民则是华为文化的根基，从新员工抓起、重视新员工的文化

培训是其文化得以延续和继承的根本保证。

1．矢志不渝的艰苦奋斗

华为人的艰苦是出了名的，上至总裁下至普通员工莫不如此，始于创业初期的“床垫文化”一直坚持到现在、被一代又一代的华为人继承，在华为内部流传甚广的“华为员工顶风冒着雨雪步行翻山越岭抢修基站”的事迹亦是其艰苦奋斗文化的缩影，任正非不止一次地强调“先工作后生活”正是华为艰苦奋斗文化的真实写照。任正非不止一次地讲过，正是艰苦奋斗的文化传统成就了今天的华为，即使今天的华为已经跻身于行业前三，艰苦奋斗精神仍然是其极力倡导和鼓励的。 对于华为的艰苦奋斗，外界一直给予很高的评价。然而，2006年胡耀宇的事件发生引发了对华为艰苦奋斗文化的大讨论，首当其冲的是华为的“床垫文化”。尽管各种声音都有，总的来看，外界的声音以批评居多。对于外界的批评、指责，华为保持了一贯的低调，“任凭风吹浪打，我自闲庭信步”。沉默并不代表无为，当外界的批评指责已经引起华为内部的众说纷纭时，任正非在2006年8月的《华为人》上发表了《天道酬勤》一文正式回应了内外部对其一贯倡导和坚持的“艰苦奋斗”、“床垫文化”的质疑。在此文中，任正非沿用了其一贯的文风，写到“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋

斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。”

2．自我批判的管理优化

华为的管理体系被无数的大小企业奉为学习的楷模，华为的管理体系不是一天之内建成的，也不是一年、两年之内建成的，华为管理体系的建设一天都没有停止。华为也是从一家小规模的民营企业逐步发展起来的，开始时也和众多的民营企业一样没有管理，随着规模扩张开始有粗糙的管理，经过不断的优化进化到系统性的管理。华为的管理体系能够有今天的成就与其长期坚持的自我批判精神是分不开的，“自我批判”是华为企业文化的核心内容之一。接受客户的批判，客户的批判使他们认识到自身产品的不足、技术的不足、服务的不足。接受竞争对手的批判，对手的批判使他们认识到自身与先进企业的巨大差距。接受内部员工的批判，《华为人》、《管理优化》（注3：华为公司内部刊物）表达了内部员工的心声，使他们认识到内部管理各个细节上的

不足。

华为需要变革，不变革就不能生存，更不能发展。要变革首先要刨松自己的土壤，土壤刨松了，新的种子才能种下去、才能发芽、才能破土。刨松自己的土壤就是自我批判，只有勇于自我

批判，才能听进不同意见，听进批评意见。人才、技术、资金可以引进，管理是引不进来的，只有依靠自己去创造，没有管理，人才、技术、资金无法形成合力。组织的自我批判，会促进流程的更加优化，管理更加优化。员工的自我批判，会促进员工个人技能的不断提升，观念的更新，

个人成长的加速。 3．低调务实的企业风格

华为的低调与其行业地位是那么的不相称，但华为依然故我，始终保持低调，任正非对此有过专门阐述“华为不因外界的评论、猜疑、质疑而改变自己，华为就是踏踏实实做好自己的事”。对外界的声音，华为保持了一贯的低调；对内，华为更是强调务实，在这一点上，其对创新的诠释最具代表性。华为是一家高技术企业，创新是它生存和发展的基础，但华为的创新观却很有特

色——华为特色的创新。

（1）全人类意义上的创新和公司意义上的创新

华为是一家企业，它的创新是服务于公司的，只有对公司有意义的创新才能为公司创造价值，才是公司提倡和奖励的，在未来很长一段是时间内，华为都会将重点放在技术的实用性研发阶段。 梵高的画在他活着的时候，没有人认可他，在他死后很多年，他的画可以卖到2000万美金，这个是全人类意义上的创新。华为追求的不是这个，华为是企业，它要生存、要发展。因为是华

为在给创新发奖金，因此华为只能鼓励对华为有益的创新。

（2）共享资源的创新才是真正的创新

任何一个项目如果所有的东西都是从头做出来的，哪怕它做得再好也不是华为追求的创新，只有当一个项目中70%的东西都是利用了别人的，只有最后一点点是自己加上去的，这才是华为追求的创新。华为公司不算小了，有很大的资源平台共享，又是在公司内部，没有专利、没有知识产权的约束，只要是已经做出来的东西，都可以用。如果什么都要自己从头来搞，这不是创

新，是浪费，这种人不能留在华为，更不能担任项目经理。

（3）小改进大奖励

华为提倡并鼓励“小改进、大奖励”，与之对应的是“大改进、不奖励”，这看起来有些矛盾，但却体现了华为的价值理念和独特的创新观念。只要每个人都从自己的本职工作开始，做一点小小的改进，这样日积月累就会大大提升公司的技术水平和管理水平。之所以“大改进、不奖励”是因为凡是提出大改进建议的都是高层领导，这是他们的责任，为什么还要奖励呢？华为不鼓励基层员工进行大改进，基层员工的责任就是踏踏实实地做好本职工作，不要好高骛远，做好自己的本

质工作。

（4）创新是对产品负责不是对科研成果负责

华为生产的是产品，只有产品能为华为创造效益，因此华为的研发必须也只能对产品负责，要对产品的成本和质量负责，要对可维护性负责，要对产品的可升级负责，要对客户满意度负责。

质量、成本、时间是创新的前提，离开了质量、成本、时间的创新没有任何意义。

4．时时刻刻的危机意识

《老子》第五十八章：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”成功固然是好事，没有人不喜欢成功，但成功也很可能是坏事，如果一个人在成功面前总是沾沾自喜，很可能迎接他的就是失败、

是惨败。

华为一直处在上升的状态，此时最需要的就是清醒。越是成功，就越可能对过去的所作所为

得意忘形，自以为过去的一切都是正确的。华为虽然还算是一家成功的企业，但在过去仍然有很多决策的失误、严重的浪费，即使过去一贯正确，也不能保证过去的经验在未来一样正确。在成功面前，华为充分发挥了其自我批判的精神，敢于检讨自己的不足，积极改善，虚心向客户、竞

争对手、合作伙伴学习，在检讨和学习中不断完善自己。

说繁荣的背后蕴含着危机，并不是说危机是繁荣过后的必然，之所以会在繁荣鼎盛之时爆发危机，根源在于人的意识，是因为他们自己忘记了危机。正是由于这种危机意识，华为一直在采取各种措施确保组织的活力。辛弃疾的《南乡子•登京口北固亭有怀》有云：“千古兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚流。”正是华为的这种危机意识、以史为鉴的自省促成了华为与曾经是其强

大对手的跨国巨头的差距。 5．华为企业文化的根基

《华为公司基本法》反复强调要“爱祖国、爱人民”，乍听起来似乎是在喊口号，但细读《华为公司基本法》及仔细研究华为的各项管理实践，却发现华为倡导“爱祖国、爱人民”并非空洞，

而是非常具体、生动的。

华为之所以将“爱祖国、爱人民”写进基本法，有其深刻的历史背景。由于其所从事的行业，在其创立之初即面临几大跨国巨头的强势挤压，他们的产品在最初的几年根本无力与跨国公司竞争，只能在跨国公司无暇顾及，或者说是不屑顾及的领域谋求生存。直至C&C08机上市时，情况才开始有所改观，不仅逐步蚕食原本为跨国巨头拥有的市场，也逐步走出过门销售到海外，但开始时除香港市场外，也只是亚非拉的贫穷国家。即使就是这些国家，也是随着中国的外交政策一起走出去的，所以任正非非常感谢国家的外交政策为其创造了走出过门占领海外市场的机会。

对此，任正非深有感触，没有国家的强盛，就没有华为产品走向世界的局面。

华为强调“爱祖国、爱人民”既是其历史发展的深刻体会，也是其凝聚人心的重要手段。华为的生存和发展始终伴随着跨国巨头的强势挤压，任正非认为唯有激起员工的爱国热情才能在挤压中谋得生存和发展，因此，任正非在各种不同的场合向员工强势灌输爱祖国、爱人民的文化理念，使员工感觉到华为产品的占领市场、华为公司的发展不仅是在为华为，更是为祖国和人民争光添

彩，将员工为华为的奉献提升到了为祖国的强盛而奉献的高度。

“爱祖国、爱人民”的理念之所以能够在华为深入人心并发挥着巨大的凝聚作用，离不开其对“爱祖国、爱人民”的务实理解和实践。传统上宣扬的“爱祖国、爱人民”过于空洞，片面误导人们都去关心国家大事，结果导致没有人关心自己的本质工作，这样的误导不仅没有起到凝聚人心的作用，反而荒废了本质工作。因此，任正非在大力宣扬“爱祖国、爱人民”的同时，始终都坚持做好本职工作就是“爱祖国、爱人民”的最好体现，只有每个人做好本质工作，公司才能发展，国家

才能强盛。

6．华为企业文化的继承延续

为了长期保持华为的文化特色，确保华为的可持续发展，华为将对新员工的企业文化培训提升到战略的高度，任正非为此专门撰文告诫新员工，并身体力行参加新员工座谈。华为对新员工

教育的重视是其在人员规模急速扩张情况下确保华为文化不变色的有力保障。

华为每年都会招收大量的应届毕业生，尽管他们来自不同的学校、出身不同的家庭背景、所学专业也不尽相同，但这些初出校门的学子却有着许多共性——年轻、涉世未深、对未来充满幻想。任正非在很多场合反复强调着相同的论点——华为年轻时候的优势也是劣势，这些初出校门

的年青学生，他们身上有着太多的因为年青带来的劣势，因此快速改造他们就成为华为引进应届毕业生成败的关键，为此，任正非在致新员工的一封信中，向他们发出语重心长的忠告。 （1）要求每个进入华为的年轻学生都要热爱华为、热爱自己的工作，并将对华为、对工作的

热爱提升到爱祖国、爱人民的高度。

（2）遵守公司每项规章制度，即使这些制度是不合理的，在没有修改之前，不合理的制度同

样要遵守。

（3）自进入华为的第一天起就要迅速忘掉自己的学历以致过去所有的成绩，这些都只代表过去，不代表将来，他们将来在华为的成绩和回报只取决于他们在将来的岁月里为华为做出了多大

的贡献。

（4）华为努力在完善自己的评价体系，但提醒他们华为永远也做不到绝对公平，要在华为做出成绩、得到认可就要忍受一时的不公平、甚至委屈，华为强调不让雷锋吃亏，并不是说雷锋不

会吃亏，而是说雷锋不会永远吃亏。

（5）学习日本人的踏实、德国人的敬业，要丢掉俗称的幻想，一步一个脚印地从小事做起，

不要幻想着在华为一开始就做成什么惊天动地的大事。

（6）华为给他们选择工作的机会，但不可能永远给这样的机会，华为对基层员工的要求是“干一行、爱一行、专一行”。要把有限的精力集中到一个有限的工作面上，什么都想做、什么都想

学，结果就是什么都不精通，这样的人在华为不会得到重用。

（7）要尊重自己的上级，也许他们的能力不如自己，自己比他们强，但必须尊重他们，只有这样，他们才会给自己机会，自己才会得到锻炼、才能够成长。现在不尊重自己的上级，将来同

样不会得到自己下属的尊重。

（8）华为欢迎提建议，要求不是笼统地提出哪里不好、需要改进，而是在指出不足的同时，要拿出具体的可行性方案。对基层员工，华为只要求他们就本质工作提出建议，不欢迎、甚至反

对提出与本质工作无关的建议。

华为文化之所以优秀，绝不仅仅是其对文化精髓的提炼，更关键的在于它的管理实践，正是由于华为的各项管理实践始终体现着华为的文化精髓，才保证了华为文化的强大生命力。

7．企业文化的建设

企业文化的重要性已深入人心，几乎没有哪家企业不重视企业文化建设。很多企业都会提出自己的价值观、理念、企业精神等等，这些内容都会非常醒目地张贴在公司墙壁上、挂在公司的网站上、印在公司的种种宣传资料里，尽管如此，真正将企业文化建设做好的企业并不多。 之所以多数企业的企业文化建设仍只能停留在口号阶段，没有发挥文化的积极作用，原因固然是多方面的，但企业的各项管理实践与其所宣扬的核心价值观背离是企业文化建设失败的重要原因之一，有时甚至是最为根本的原因。既然如此，将企业所宣传的核心价值观落实到具体的管理实践中就成为至关重要的一点，方法自然也是多种多样的，但有一种方式、也是被大家所忽略的方式却是非常有效的，而且成本也是非常低的，这就是对典型人物的宣传，在很多教科书上，

这种方式也被称为“讲故事”。

重温任正非在华为的一系列讲话，于1997年在《华为人》报上发表的《悼杨琳》一文，感触颇深。“奉献”一直是华为企业文化极力倡导的。杨琳，一名市场部的秘书，在海南旅游时因为车祸不幸去世。就是这样一个生前与任正非没有讲过几句话的、庞大的秘书群体种的一员的去世，

任正非却不惜以饱含深情的笔墨著文怀念。文中，回忆了与杨琳有限几次接触的点点滴滴，进而扩展到秘书这个庞大群体的辛勤劳动，不仅表达了对杨琳个人的赞扬和怀念，更表达了对秘书群体长期默默奉献的敬意。任正非不仅自己发文悼念，还号召所有熟悉杨琳的华为人一起来书写杨

琳的优秀事迹。

任正非，这个当时已经是几十个亿销售额的企业老总著文悼念一名普通的秘书，此举并非杨琳是因公殉职，并非杨琳为华为争取了多大的订单，并非杨琳为华为的产品技术研发做出了多么巨大的贡献，仅仅是因为杨琳在秘书岗位上始终如一的默默奉献——这恰恰是华为的企业文化所

极力倡导的“干一行、爱一行、专一行”。

任正非悼念杨琳的举动很好地诠释了华为的核心价值观。华为能有今天的成就，离不开华为倡导奉献的企业文化，华为能够建立这样的企业文化，离不开华为对企业文化建设的重视，离不

开华为塑造企业文化的种种举措。

（三）狼性管理

我在华为供应链管理部工作的那几年里，体验着“狼性文化”的魅力，听老同事讲起1997年的一次会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。现在那项计划已消散，但“狼性”却被作为华为精神延续下来。“狼性管理”是华为的伟大创举，是一种带着野性的拼搏精神，是华为团队攻克一个又一个难关，铸造一个又一个辉煌的核心竞争力。

1．对市场极度敏感，善于捕捉战机。

华为总能摸准产业的脉搏，对市场的战略判断能力非常强，华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同，血战朗讯，扫荡了一个又一个“斯坦”国的市场，已深入南美丛林和非洲大漠，一

个接一个地攻占市场，成为国际知名的电信业公司。

2．不懈进取，意志坚定，永不言败。

军事化的狼性管理体系造就了华为人坚强的工作精神，血脉里燃烧的全是被任正非点燃的干劲与热情。不仅仅如此，利益的驱动也冥冥之中燃烧起员工的激情，丰厚的金钱回报让他们心动。

这样面对每一次的考验，身为华为人都会全力的应战，孜孜不倦。

3．技术水平高，分工明确，责任心极强。

华为员工不仅从质量、优化等方面来讲都是佼佼者，并且他们都怀有一颗极强的责任心。在华为，每个人对自己的要求十分的苛刻，任务要求也十分严格，致使其必须怀着高度警惕、负责

的心去对待每一次的项目。 4．团队协同作战能力强

华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。面对每一次的市场冬天，华为员工不仅在技术合作、接待顾客等

各个方面都体现着他们的互助、团结，这也是让他们前进的“狼性”动力。

华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼群。他们疯狂掠夺人才，形成了一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克。任正非是位极富传奇色彩的人物，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等等各种光怪陆离的色彩。华为在全

球商场出奇制胜的狼性管理策略，才成为今天迅速成长的通讯企业。

（四）制度建设

1994年，任正非请来了部分中国人民大学的教授，开始起草《华为公司基本法》。当时的初衷是为了研究华为走出混沌必须弄清楚的三个问题：第一、华为为什么成功？第二、支撑华为成功的要素是什么？第三、华为要取得更大的成功还需要哪些要素？而这正是德鲁克提出的做一个企业的三个命题：我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？1997年3月27日，历时三年，八易其稿，103条的《华为公司基本法》最后一次审稿。至此，改革开放以来，我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。华为完成了一次自我超越，走出了混沌。《华为公司基本法》中充斥着大量以“我们要”为开头的条款。华为后来在市场竞争中所创造的“100：l的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了《华为公司基本法》以自我为中心的生存假设观，

强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。

（五）危机管理

前文在企业文化中强调过华为的危机意识，任正非关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一

样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。

华为在2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位。而此时华为CEO任正非却在2001年著写了名篇《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。许多企业的领军人物如创维的黄宏生、联想的杨元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。任正非在此文中指出：“繁荣的背后是萧条，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。居安思危，不是危言耸听。”他说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不去准备好。”在这一战略思想的指导下，华为开始大调整，以运动战来度过寒冬，

英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。

从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的危机忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

（六）流程管理

在华为公司不断成长的过程中，华为进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。华为同IBM、

Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作：

1．华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实

用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。

2．华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队

及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。

3．华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线

的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。 4．2007年，华为启动了IFS(集成财经服务)项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于与领先运营商建立更加全面深入的

合作关系。

5．华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。同时推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践

TQRDCE的供应商认证流程。

（七）技术管理

在今天的商业环境下，分工合作、互利共赢、共同发展已是大势所趋，华为一方面与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势；另一方面，扩大与供应商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全性发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。在过去的几年中，华为启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。同时与西门子、摩托罗拉分别成立了合资公司和上海研发中心，旨在为全球客户提供功能更强大、全面的产品解决方案；也与世界一流公司进行合作和建立联合实验室。华为长期致力于研发投入，持续构建产品和解决方案的竞争优势。以客户需求驱动

研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 华为投入43600多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所。还与领先运营商一起成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。2009年，华为新申请专利6770件，累计申请专利达到42543件，其中包括中国专利申请29011件、国际专利申请7144件、国外专利申请6388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第二。华为对行业标准组织的贡献已经得到认可，2009年，华为获得了IEEE标准组织授予的2009年度杰出公司贡献奖。在全球经济不景气的大背景下，华为仍然持续加大研发投入，2009年研发费用达到133.4亿人民币，同比增加27.4%。公司在研发领域广泛推行集成产品开发流程，在充分理解客户需求的情况下，大大缩短了产品的上市时间，帮助市场和客户成功。依靠强大的创新能力，华为在2009年通过竞争获得了中国政府关于新一代宽带无线通信网、中国下一代互联网和容错机以及欧盟FP项目等研发项目补助。

（八）人力资源管理

华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。华为员工的职业成长主要由

“分类分层、系统完善”的培训体系和提供晋升双通道的任职资格管理体系支撑。

高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，6000O多员工中，85%以上是大学本科学历；高薪聘用技术研究及开发人才1000O多人，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O％。华为强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引入竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，华为强调高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质；对低级职员则提供自然流动，爱一行干一行，在岗位上做实，成为某一方面的管理或技术专家。华为每月平均有2OO多人换

岗，每个人都可以选择或竞聘自己适合的岗位和职位。尤其值得一提是媒体争先炒作的华为“辞

职门”事件：

2007年9月底，华为共计7000余名工作满8年的老员工，相继向公司提交辞职申请自愿离职。这次大规模的离职是由华为公司安排的，辞职员工随后就可以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，唯一的变化就是再次签署的劳动合同和工龄，全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿，总计高达10亿美元。华为“辞职门”事件的导火索是新《劳动合同法》在第14条中的相关规定。华为不惜耗资10个亿进行“先辞职，再竞聘”的人力资源管理活动，无非是担心企业的人力资源成本加重，造成企业发展后期的机构臃肿。这一管理活动的调整，在某种程度上来讲确实是在逃避社会责任，给新《劳动合同法》的实施造成一定的阻力。但是，面对经济全球化的市场环境，任何企业要想在如此复杂、多变的环境中生存和发展，必须通过各种途径降低成本、提升利润，否则就会被淘汰，被竞争者击败。企业之间的竞争如同百米赛跑，任何参赛者都必须使足全身力

气向前冲。 三、总结和借鉴

“管理是华为的核心竞争力。华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。”华为CEO任正非这样总结华为的管理经验。回顾华为对管理体系全面变革和提升的过程，是从自身、企业文化、管理制度、技术研发等入手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨，同时强调公司核心价值观是扎根于员工内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。确保

步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。

（一）成就客户

为客户服务是一家企业存在的唯一理由，客户需求是企业发展的原动力。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，要作为企业

工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就企业的未来。

（二）艰苦奋斗

在没有任何稀缺的资源可以依赖的现实条件下，企业唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而

做的努力。 （三）自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

（四）开放进取

为了更好地满足客户需求，企业需要努力做到积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。坚持客户需求导

向，并围绕客户需求持续创新。

（五）至诚守信

只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信才是企业最重要的无形资产，企业必须

坚持以诚信赢得客户。 （六）团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破僵局、提

升流程效率的有力保障。

现在本人就职于湖南省一家轨道交通领域的配套制造企业，正值公司品牌规划提升年，记得2009年12月份，中央政治局常委李长春视察我们公司时强调：兼并国外有核心技术的企业，这是引进消化吸收再创新的最佳途径，他高度肯定了这一创新举措，认为公司在牵引电传动技术领域填补了国内的空白，已经跻身于国际先进行列，他希望企业加强技术开发投入，大力开拓市场，

赶超世界先进水平，把企业打造成为“湖南的华为”。

中国改革开放的历程，是伴随着国有企业改制及民营企业的兴起而进行的，华为一系列举措及成功经验的案例开创了中国企业管理的先河，相信对我国的各企业界有着重要的借鉴意义。希望更多中国企业从华为成功模式中吸取营养，成就中国各行各业千千万万的“华为”，希望可以从华为公司的成功因素中提炼出更多有意义的借鉴。当然企业成功的关键更有赖予企业员工对企业发展战略的认同、共识；有赖于员工共同的奋斗目标和对待工作的共同价值观；有赖于个人愿望

与企业发展目标的一致性。一句话，企业成功要靠领导层、企业文化及群体共识。

参考文献：

1. 刘光明：《企业文化》,经济管理出版社，2006年第5版。 2. 吴建国，冀勇庆：《华为的世界》，中信出版社，2006年第1版。 3. 王永德：《狼性管理在华为》，武汉大学出版社，2007年第1版。

4. 任正非：《华为的冬天》，《中国电力企业管理》，2001年第11期，第5-6页。 5. 杨育谋：《解读华为\"辞职门\"》，《职业》，2007年第34期，第22-23页。