怎样提高产品质量?
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发布时间：2022-04-23 08:42
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热心网友
时间：2022-05-07 07:10
质量是企业的生命之所在，员工是企业的主人，质量的提高需要大家共同努力、共同参与。我们希望广大员工多观察、勤思考，主动学习操作技能，提高自身素质，以主人翁的精神切实参与到公司的生产管理中来，并积极为企业的生产和管理进言献策。在此我们印发XXX同志对工作的一些感悟，希望大家以他为榜样，努力钻研业务知识，为建设银华学习型组织而贡献自己的一份力量。
质量代表企业的形象，是企业的生命之所在，每个企业要有好的效益，就必须对产品有一定的质量标准与要求，质量一旦没有，也将意味着企业即将走向亏损甚至破产的局面，怎样把质量提高上去？我从个人角度，认为有以下几个方面。
首先，要加强管理，众所周知，好的开端是成功的一半，加强管理是一项必不可少的内容。从构思到设计，从设计到打样，从打样到制版等，每一步既要满足客户要求，又要考虑到企业的生产能力，设计时的色彩管理，制版时的工艺技术管理都应具有一定的工艺规范，印前的控制不严，将给工序带来诸多不便，影响产品质量，造成不必要的浪费，使企业蒙受经济损失。
强化过程管理。过程管理主要*过程控制来完成，其中包括对产品的质量管理与操作人员的主观能动性管理。过程管理相比其他环节复杂而多变，需要操作人员具备自检自查的责任感与能力，又需要他们能够严格执行制定好的工艺标准。目前，譬如我们厂的操作人员不能主动寻找问题，而只是被动听从别人提出的整改要求，结果使产品质量得不到根本的保证，出现治标不治本的情况，要制定出一套完整的工艺管理细则，就显得很重要了。例如，正式生产时必须有委托厂家提供样张和生产主管签字的许可印刷样，这样才能从根本上保证产品与委托厂家的要求一致。经常性的学习培训，争取让每一个操作人员都能掌握产品的操作原则和注意事项，保证产品符合委托厂家的要求。
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时间：2022-05-07 08:28
一、强化企业职工的质量意识没有高素质的职工队伍就不可能生产出高水平的产品，而人中最重要的是企业领导。企业领导首先自己要重视产品质量，不盲目追求效益。只有这样，对企业职工进行质量教育，才有说服力，也才能落到实处，企业要通过多种形式的质量教育和技术业务的培训，提高职工的质量意识和整体素质，使职工明白提高质量与企业的生存和发展以及个人的切身利益休戚相关，同时全员质量意识和企业的质量结果与管理者的利益挂钩。从而使每个职工明白提高产品质量的责任和义务。
二、提高企业职工的质量责任感责任到位，就是落实质量责任。建立质量责任制是工业企业中建立经济责任制的首要环节，为了使每一位职工对自己的工作质量负责，企业内部应形成一个精密的质量管理工作体系，一旦发生质量问题，及时追查责任，从而保证和提高产品的质量。公司每一位员工包括企业负责人明确责、权、利的相互关系，明白自己该做什么，怎样做，负什么责，做到人人心里有数。不能一接触到实质性质量问题，就大事化小，小事化了，或一罚了之。
三、强化企业质量全程控制产品质量是企业各个生产环节、各个部门全部工作的综合反映，任何一个人的工作质量都会不同程度地或间接或直接影响到产品质量。因此，必须把全员动员起来，做到“全员、全过程、全企业”的质量管理。从原材料的进入到成品的出厂以及售后服务等各个环节加以管理，建立一个健全而完整的质量保障体系。
四、强化质检机构对企业产品质量的监控作用作为质检部门，不仅要对企业的产品进行细致的检测，更重要的是从源头上抓起，牢固树立以质量为中心，以企业需要为前题，以服务为宗旨，以有效为标准，以提高质量和增加经济效益为目的。坚持标本兼治，企业自愿的原则，结合质检部门的各项业务，加强业务指导，有重点地为企业开展服务，帮助企业提高质量水平。其重点要加强对企业领导班子、干部、技术人员、管理人员的专业培训和职工的文化技术培训，教育企业经常性地开展知识更新，提高企业干部职工的质量意识和自律能力。指导企业建立健全质量体系，加强企业的规范化质量，创造性实行质量监控，全面提高中小企业的产品质量，使企业在市场竞争中立于不败
热心网友
时间：2022-05-07 10:02
付费内容限时免费查看回答很高兴为您解答。
要提高产品的质量，应该从整个生产流程出发，从相关的环节着手，把握好每一个环节，不能够存留任何一个空挡。
每一个产品的生产都有其一定的产品要求，要想达到其质量要求，必须按照其技术要求进行生产、包装、销售。
提问完善质量管理等方面建议
回答1 . 不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改
① 产品出质量问题，要找到问题的根源、主要因素或者主要表现；
② 在没有搞清楚问题前，轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。
2 . 过程控制要有量化和追溯的强烈意识
① 品质取决于众多的因素，不要忽略任何细节；
② 任何细节尽可能用数据去控制并记录；
③ 过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。
3 . 解决问题一定要有耐心
① 不能浮躁，希望一口气吃个胖子；
② 发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理；
③ 找不出原因和规律的时候不要不行动，可以把分析的影响因素控制规范起来；
④ 把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习；
⑤ 一旦发现一些经验和规律后，再深入下去把它上升为理论，哪怕多废点成本也值得；
⑥ 要知道“千里之堤毁于蚁穴”，也要知道“愚公移山”。
4 . 要建立预防的思维
① 质量管理的最高境界是预防，而不是出了问题后如何挽救；
② 任何质量问题出现前一定是有征兆的，就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别；
③ 同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视；
④ 应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整理，并从整理的结果中寻找规律和变化趋势，这些规律和显示的趋势是需要不断修正的；
⑤ 在加工产品之前各个控制要素要尽可能一致性要高。
提问生产部质量月活动方案
回答一、活动目的：
为了提高员工的质量意识，从我做起，告别昨天的陋习，树立良好的职业习惯，营造出人人关心质量，事事重视质量的工作氛围，通过员工的共同努力，最终实现公司质量目标的新突破。
二、活动时间： 05月20日---6月30 日
三、活动的口号：
1、车间质量活动的口号：以精立业 以质取胜 质量第一 百年大计
2、加强班组长质量意识的口号： 端正质量态度 规范质量行为 树立质量风气
3、提高员工质量的口号：重视高质量 创造高质量 服务高质量 享受高质量
四、活动的指导思想： 产品质量源自员工的精心操作; 精心操作体现员工的职业道德。
五、活动目标：
1、半成品内容物一次报验合格率100%。
2、出车间以后的质量投诉不超12次(市场投诉4次、成品库投诉8次) 。
3、产品质量事故为零。
六、活动小组成员：
组长：支建章 副组长：韩海勇 薛源茂
可以参考这个文本
热心网友
时间：2022-05-07 11:54
怎样提高产品质量
质量是企业生存和发展的根本，要提高产品质量，必须全员参与，每位员工都有义务和责任做好产品质量，并牢固树立质量意识，严格控制和执行好产品的操作流程。要求领导和每位员工全身心地投入到产品质量管理当中，把质量目标灌输到每个员工的心中。主要从进料检验、生产过程、出厂检验、售后服务等方面去控制，从而确保产品的整体质量。
进料检验（IQC）：对所有进厂的原材料及零配件做到全检、抽检、分批检验。把不符合公司要求的不良品区分开，同时作出明显的标示。根据实际情节轻重给供应商开异常通知单，要求作出应急措施和永久性的改善措施。监督和追踪具体落实情况，严格作到不接受不合格品、不漏检不合格品、不传送不合格品。
生产过程质量控制：号召全体员工、车间主任一起参与到质量管理活动当中。每一道工序责任落实到人，严格要求操作员工做好一个产品首先进行自检，再由车间主任检验，然后由质检专员或巡检进行抽检，杜绝不合格品出现，不让一个不合格品流入下一道工序。每个车间必须对待检品、合格品、不良品进行严格区分，防止相互混淆。车间的产品必须摆放整齐，保持干净、干燥。每个车间必须规范作业，严格做到不生产不合格品、不接受不合格品、不传送不合格品。
这个过程要从“人、设备、物料、方法”等方面去进行管理和实施，要求员工的技术、技能达到相关要求。相关部门应不定时对员工进行指导、培训，传授新的技巧及操作方法，规范产品的生产工艺。计量部必须随时保证机器、仪表的完好和正常使用。生产用物料的性能必须达到产品设计的要求。
我们可以参考日本企业的管理模式：
以日立公司为例：日立公司质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是“3N、4M、5S”的质量管理模式。
“3N”是指质量管理的原则为“不接受（No accepting)不合格产品、不制造(No manufacturing)不合格产品、不移交(No transferring)不合格产品”。其目的是控制生产全过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率，达到零缺陷的质量目标。日立要求每个操作者将“3N”原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。通过执行“3N”原则，日立希望在每一个岗位上，每一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念，形*人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制。
“4M”是指对“人(man)、机器(machine)、材料(material)、方法(methods)”4种质量管理要素的科*用。即人——激发最大的竞争意识和质量意识；设备——保持最高的开工率和使用率；材料——达到合理的投入产出；方法——应用最佳的手段与途径。其中，突出对人的管理和发挥人的能动作用是“4M”的精髓。日立在中国的企业和日本日立在机器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素质。要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在“人”字上下工夫，变“三个一样”为“四个一样”，使“4M”都能与国际先进水平接轨。为此，上海日立电器公司确立了“以人为本”的建企方针。
“5S”是指进行文明生产的5个管理手段，即“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。整理就是把要与不要的东西彻底分开，要的摆在指定位置挂牌明示，不要的则坚决处理掉；整顿是指一经检查发现未作标志又未被处理的物品，现场管理干部将追究当事人的责任；清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具夹等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏物清洗抹拭干净；清洁是指在以上三个环节之后的日常性维持活动，在每天下班前3分钟（或5分钟）实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态；素养就是培养全体员工的良好礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。其目的是创造一个清洁、舒适、文明的生产环境，规范员工行为，塑造良好的企业形象。
出货检验（OQC）：出货检验是对生产的产品的总结。通过整个产品的各项性能指标的复检，是否达到客户的需求和期望的满意度。必须严格按照公司规定的标准和客户的要求进行检验。做到不漏检、不移交不良品、不接受不合格品。出厂合格率达到100%。
售后服务：把产品交到客户手中，我们的工作还没有完成。还要求售后服务人员必须给客户讲解并指导产品如何使用，在使用的过程中应该注意哪些问题。
“你的需求，我们知道；你的追求，我们创造”，我们要有这样的信念。为了满足客户对质量的苛求，应作到 “为伊消得人憔悴，衣带渐宽终不悔”。公司上下应全员参与，相互监督，共同为提高产品质量付出努力，只要我们向着同一个目标，心往一处想、劲往一处使，就一定能把产品质量提高，我们的目标就一定能够实现
热心网友
时间：2022-05-07 14:02
这是我的一个工作小结，拿来分享一下，
一、整体素质的提高
1、促进管理人员“质量安全修养”良好习惯的逐步养成；
我认为质量和进度并不是对立的，也不是我们思想意识不到位，而是一些东西没落下去，没有普及。
我们在执行一些事故调查的时候，发现一个普遍存在的问题：基层员工对岗位安全责任、奖惩制度、事故报告、岗位安全风险等安全信息，事实上非常不了解，当我们询问时，他们往往回答“我不知道”，或只能含糊地说出很少的内容。更为严重的问题是，我们管理人员一直认为员工们，这些都应该知道。
例如：质量标准化...............
2、“预防为主”，在培训上下功夫：
对以往出现过的问题进行统计、分类，虽然我们平时工作没少做，也对质量出现的案例进行了分析，但并没有针对性的对案例进行讲析，针对性的做培训和更新培训内容，就会出现同样的错误一错再错。
实际上有些标准的东西，干活的人也比较模糊，应该让一部分人先“富”起来，这些固定人群能起到跟帮带的作用，就像普及义务教育一样，利用培训把我们“贪污”的东西拿出来分享给大家。
首先着眼于班组及分包领导的现场管理培训，让他们知道管理的目的、意义、方法、要领等，就是要避免强化现场管理中走弯路，我认为下一步培训的对象应该是这些一线的精英，经验丰富、组织生产的老板、班组长们。如果让他们坐在课堂上听一两天的课，也确实在给他们出难题。所以班组长的培训应该采用分散式、现场式、长期的形式进行，使质量、安全、生产责任制能真正的深入人心。
2、学会工作，寻找重点下功夫：
学习认知风险，对风险进行辨识，按照工作计划掌控节点，在大家都很急躁的情况下，拉一下进度，慢一点没有返工也是化解减少成本风险的方法，推广普及好的技术和东西。我们也在入厂教育方面，增加了一些质量内容，但是时间有限讲的太少。
4、注重过程管理，日常工作要保持常态化：
其实看板管理思路非常好，把标准放到车间去，让一些有心人去学习参考，但真正去看的不多吧？那么我们就要在日常工作中，加强个人修养，注重过程管理，发现问题及时纠正，要发挥现场培训讲解，发生争执时拉到看板处做讲解，不要怕，不是所有人都不通情理的。
建立好的停止点，要保持常态化，就要执行的彻底一些，人都是有惰性的，部门管理者要有计划的施加压力，进行监督管理。
二、对标准的统一
其实我个人认为，并不是每个人的素质都差，虽然一些人的个人习惯不好，但是我们没有告诉人家怎么做，什么是标准，不知道的东西让别人怎么去改变呢？
举例：我在外协厂期间，从原来全厂的120吨/月，到20天达到200吨/月，产量上来了但人员减少了，我的思路是首先做好现场培训，并统一标准，然后按部就班的踏实做好每一步，没有返工就产生了效益，有了效益别人也对我认可了，后来熟悉了，老板也和我说了，曾经给领导告过我的状，说我太严了要求换人。我问后来呢？他说幸亏没换，要不后悔都来不及了。
我们要针对一些问题，利用一些活动或是形式，例如：......................。
我们内部也要统一标准，例如：**休假了，我可以顶上去，那其他人为什么不能顶上去呢？是因为别人的能力不够吗？我认为也不是，是我们在日常总结和沟通上不够，没有总结方法和相互学习，标准没有共享，其他人感觉不关自己的事，所以不知道的东西才缺少经验，太正常了。
三、强制性：
我们的一次交检合格率真的就执行的很好吗？统计的真实性到底有没有疑问呢？没有痛痒的交检，这些老板们就不会去重视质量的把关，层层落实就很难落到实处，我们目前工作缺乏的就是重拳，缺的是管理方法和措施，为生产着想的太多，往下推行阻力大，人都有退缩的惰性，怕得罪人，有了阻力我们就懈怠了、妥协了，就是我们设想的很好，但能不能做到的问题，有些好想法没有真刀真*的去做，没有落到实处。平时确实听到的抱怨太多了，为自己开脱的理由太多了，这样的例子我随口就可以举很多。
例如：我以前在质量部管理..........的时候，连续两个月的扣款，使他们意识到这不是“意思一下”的时候，及时调整内部结构专人交检，质量马上就上来了。
记住有人帮你把安全质量关，你工作就轻松了，对一些屡次习惯性违章者，实行强制干预，虽然使一些被管理者有心理抵抗，但经过长期的培训、意识转变，就会慢慢配合了。
四、沟通和团队学习
例如：有些人评价这个人挺专断的，谁的话也听不进去，老是按自己的想法行事。因此，最好的办法就是与“当事人”一起探讨解决问题的办法。
一种学习方式是听别人讲“什么是沟通”，“如何沟通”等，不能听完就完了，根据各自的悟性，改善自己的沟通。另外自己还可以琢磨“我沟通的障碍在哪里？”“我如何才能克服自己在沟通中的这些障碍？”然后应用几种有效的沟通方法去行动，直到找到较好的沟通方式，改掉旧的不良沟通方式，所以，问题的关键在于“改”这个过程。如果仅停留在原来的意识上，忽视最重要的“改”，学习再多也没有用。
例如：**找我，说看到别人违章，说了不听，两*吵一顿，不管用，自己还非常生气，我去也没吵、也没闹，经过沟通别人也欣然的接受了，也承认了错误，罚款单虽不是甘心情愿，但也签了字。
团队学习的效率是最高的。团队学习一方面可以实现相互启发、相互交流、相互促进的效果；另一方面，在公司中很多的管理问题是与他人相关联的。不光是本部门成员之间的个体学习，和经常打交道的部门一起学习，定期讨论，轮流发言，换位演练等等。听取大家的意见，集中集体的智慧等等。
..........................
